Принципы и методы управления

Соблюдение принципов управления можно рассматривать как залог успеха управления.

Принцип (от лат. — начало, основа) — 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

И своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль излагает основные принципы управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно... изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления.

1. Разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной.

3. Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов.

4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов.

5. Единство руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных или групповых интересов.

7. Вознаграждение персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».

8. Централизация — «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную — должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства...»

9. Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций.

10. Порядок — наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала.

11. Справедливость — Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

12. Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке.

13. Инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой.

14. Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

По мнению Питера Хэрриота, сейчас в число принципов и ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо включить следующие:

1) принцип стремления к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более того), в какой сотрудники — на благо организации. Представление об организации прежде всего как о социальной системе видится наиболее перспективным с позиции развития человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления социума и личности к духовному совершенству;

2) развитие организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого — преимущественного положения по отношению к конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива, работников);

3) сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития, поэтому следует осуществлять постоянный мониторинг текущего состояния потенциала работников, их ожиданий и соотносить их с перспективами развития организации. Отсюда вытекает и принцип индивидуального подхода, в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов;

4) принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества;

5) принцип постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого работника, то это утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным и по отношению к самым, казалось бы, «обласканным» работникам;

6) принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада),могут привести к изменению баланса различных сил(в данном случае баланса сил работника и работодателя).Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития;

7) принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость — главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации;

8) принцип доверия. Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше — на сотрудничество. Доверие является необходимым фактором сотрудничества;

9) принцип стимулирования: определите потребности человека и постарайтесь организовать соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.

Методологические основы менеджмента. Общеметодологическим подходом к научному познанию систем является системный и ситуативный подход, о которых сказано выше.

Эффективным методологическим приемом науки управления является моделирование.

В нашем контексте модель — в широком смысле — любой образ, аналог (мысленный или условный: изображение, описание, схема, чертеж, график, план, карта и т. п.) какого-либо объекта, процесса или явления («оригинала» данной модели), используемый в качестве его «заместителя», «представителя».

Моделирование — исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей; использование моделей для определения или уточнения характеристик и рационализации способов построения вновь конструируемых объектов. Моделирование — одна из основных категорий теории познания: на идее моделирования по существу базируется любой метод научного исследования — как теоретический (при котором используются различного рода знаковые, абстрактные модели), так и экспериментальный (использующий предметные модели).

От представлений об объекте управления зависит характер модели, выбор областей фундаментальных и прикладных знаний, набор используемых для воздействия (управления) методов, инструментов. Если организация — техническая сис­тема, то менеджер (технократ) использует простые модели ти­па стимул — реакция; если организация — социо- техническая система, то модели, законы, принципы технократического подхода должны наполняться социально-психологическим смыслом, исследуемым социологией и социальной психоло­гией; если управляемая система представляется как экономи­ческая, то следует знать экономические законы и создавать условия для их исполнения; если менеджер видит перед собой личности, группы, то управлять ими следует с пониманием тех факторов, которые специально исследует психология. Со­временный менеджер должен видеть системную сущность организации, ее элементов, субъектов, понимать наличие у сис­темы всех свойств систем и, осуществляя воздействие, знать и стараться использовать широкий набор подходов и методов воздействия на поведение.

Методы управления — способы воздействия управляю­щего субъекта на управляемый объект, руководителя на воз­главляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвен­ного воздействия. При использовании первых (приказ, сти­мул) предполагается непосредственный результат воздейст­вия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отража­ет характерные черты стиля управления. Методы неформаль­ного воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

• организационные (в том числе административные);

• экономические;

• социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование — четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку; 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников; 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; 4) формирование команд; 5) соучастие работников в принятии решений; 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации; 7) повышение качества трудовой жизни; 8) индивидуальный подход к работникам; 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия

Л.А. Чалдаева, доктор экономических наук, профессор ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»

С 1992 г. в России законодательно закреплено право на существование такого характерного признака рыночных отношений, как банкротство. Это исторически закономерное явление в экономике имеет строго определенные признаки и отличительные особенности. Несмотря на объективность существования, банкротство поддается управлению в процессе антикризисного менеджмента и регулирования деятельностью предприятия, сущность кото­рых состоит в своевременном выявлении негативных тенденций и упреждающем применении профилактических мер по их преодолению либо ослаблению на основе процедур диагностики банкротства.

Понятие диагностики банкротства в отечественной научной и методической литературе различными авторами с незначительными отклонениями трактуется более или менее однозначно. Наиболее полно определение данного понятия можно представить так. Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации с подвижной, изменяющейся внешней средой в целях предупреждения кризисов [1].

Следовательно, диагностика банкротства представляет собой систему мер, которая может подразделяться на две подсистемы: подсистему текущей диагностики банкротства и подсистему фундаментальной диагностики банкротства. Использование возможностей каждой из них позволяет менеджменту решать конкретные задачи, связанные с предупреждением банкротства, а тем более с выходом предприятия из состояния банкротства.

Итак, текущая диагностика банкротства — есть совокупность методов обнаружения и оценки признаков, которые могут привести к кризисному состоянию предприятие. Основной целью является предупреждение негативных явлений в текущей деятельности предприятия. Наблюдение проводится на базе финансового и управленческого учета по стандартным алгоритмам экспресс-анализа.

Организация текущей диагностики банкротства начинается с определения объектов наблюдения. Как свидетельствует опыт, практически все аспекты финансовой деятельности предприятия могут быть объектами наблюдения. Поэтому наблюдение должно строиться с учетом степени угроз путем выделения наиболее существенных объектов по этому критерию. С этих позиций объектами наблюдения могут быть такие показатели, как чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, уровень концентрации финансовых операций в зонах повышенного риска, структура капитала и активов предприятия, текущие затраты и состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.

Следующим параметром, который подвергается текущей диагностике банкротства, является совокупность индикаторов кризисных явлений. Система таких показателей формируется по каждому объекту наблюдения. С этой целью все индикаторы подразделяются на объемные (единица измерения — абсолютная величина) и структурные (относительные показатели).

Текущая диагностика включает также анализ отдельных элементов финансового состояния предприятия, выполняемый на основе стандартных методов. Анализ проводится путем сопоставления факторных показателей — индикаторов с норматив­ными в целях выявления величины отклонений в динамике, что характеризует динамику кризисных явлений финансовой деятельности предприятия. В процессе экспресс-анализа используются стан­дартные методы, такие как горизонтальный иt вертикальный, трендовый и сопоставительный анализ. Наибольшее распространение на практике получила оценка деловой активности предприятия, его финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Данные экспресс-анализа служат для оценки масштабов кризиса финансового состо­яния предприятия, используя для этих целей такие уровни, как предкризисная ситуация, финансовый кризис и финансовая катастрофа.

Подсистема текущей диагностики банкротс­тва обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного состояния предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации. Ее предупредительный эффект наиболее ощутим на стадии предкризисного состояния предпри­ятия. При ином уровне финансового состояния предприятия необходимо применение подсистемы фундаментальной диагностики, которая представ­ляет собой часть общей системы диагностики банк­ротства. Фундаментальная диагностика базируется на результатах текущей диагностики банкротства с использованием методов факторного анализа и прогнозирования и преследует следующие цели:

выявление факторов и оценка масштабов по­ражения финансовой системы предприятия;

прогнозирование развития событий, провоци­рующих угрозу банкротства предприятия и их негативных последствий;

оценка и прогнозирование способности пред­приятия к нейтрализации угроз банкротства за счет внутреннего потенциала.

Факторы, способные спровоцировать кризис­ные явлениядля предприятия, можно подразде­лить на две группы: не зависящие от деятельности предприятия и зависящие от деятельности пред­приятия.

В состав внешних факторов, не зависящих от деятельности предприятия, входят:

социально-экономические факторы, которые характеризуют спад объема национального дохода, рост инфляции и безработицы, замедление платежного оборота, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения;

рыночные факторы, которые характеризуют снижение емкости внутреннего рынка, усиле­ние влияния монопольных структур, сущест­венное снижение спроса, снижение активности фондового рынка, нестабильность валютного рынка, усиление конкуренции;

прочие внешние факторы, которые характе­ризуются политической нестабильностью, отрицательными демографическими показа­телями, стихийными бедствиями, ухудшением криминальной ситуации.

В состав внутренних факторов, зависящих от деятельности предприятия, входят:

факторы, связанные с операционной де­ятельностью, которые характеризуют неэф­фективный маркетинг и производственный менеджмент, неэффективную структуру теку­щих затрат, низкий уровень использования ос­новных и оборотных средств, высокий размер страховых и сезонных запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продук­ции, плохо организованный производственный процесс и низкую производительность труда, неконкурентное качество продукции;

факторы, связанные с инвестиционной де­ятельностью, которые характеризуют неэф­фективный портфель ценных бумаг, высокую продолжительность строительно-монтажных работ, существенный перерасход инвестици­онных ресурсов, невыполнение запланиро­ванных объемов прибыли по реализованным проектам, неэффективный инвестиционный менеджмент;

факторы, связанные с финансовой деятельнос­тью, которые характеризуют неэффективную финансовую политику, высокую стоимость капитала, неудовлетворительную структу­ру активов, чрезмерную величину заемного капитала, рост дебиторской и кредиторской задолженности, превышение допустимого уровня финансовых рисков, неэффективный финансовый менеджмент.

Диагностика банкротства предусматривает вы­полнение комплексного анализа с использованием специальных методов оценки влияния отдельных факторов на финансовое состояние предприятия. Основу такого анализа составляет выявление сте­пени негативного воздействия отдельных факторов на различные аспекты финансов предприятия. В процессе осуществления такого фундаментального анализа используются такие известные в практике приемы, как полный комплексный анализ финан­совых коэффициентов и корреляционный анализ.

При осуществлении полного комплексного анализа финансовых коэффициентов существенно расширяется круг объектов «кризисного поля», а также система показателей-индикаторов возможной угрозы банкротства.

Корреляционный анализ используется для определения степени влияния отдельных факторов на характер кризисного состояния предприятия — прогнозирование вероятности банкротства. Количественно степень этого влияния может быть измерена с помощью одно- или многофакторных моделей корреляции. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воздействия на финансовое развитие предприятия. Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается трехфакторная модель [2]. Она основывается на следующих ключевых показателях: чистой прибыли предприятия, выручки от реализации продукции и величины собственного капитала. В том случае если очевидно, что чистая прибыль, приходящаяся на величину собственного капитала, уменьшилась, то такая ситуация может сложиться в результате снижения чистой прибыли на один рубль выручки от реализации продукции и оборачиваемости активов, а также неудовлетворительной структуры авансированного капитала в производство — показателей, от которых зависит вероятность банкротства предприятия.

В американской практике прогнозирования банкротства используются такие весовые показатели, как показатель текущей ликвидности, показатель удельного веса заемных средств в пассивах предприятия, на основе которых оценивается платежеспособность заемщика. Однако следует заметить, что в данном случае необходимо учитывать темпы инфляции, состояние цикличности в макро- и микроэкономике, а также фондо-, энерго- и трудоемкость производства, производительность труда, налоговое бремя. Кроме этого бухгалтерская отчетность предприятия должна соответствовать международным стандартам и обеспечивать достаточно представительную информацию о финансовом состоянии предприятия. Поэтому в силу специфики организации и технологии выполнения трехфакторная модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состояния предприятия, а потому возможны отклонения прогноза развития событий в финансовой деятельности от реальных оценок.

Для получения более точного прогноза американская практика рекомендует принимать во внимание уровень и тенденцию изменения рентабельности и оборачиваемости активов, коэффициенты задолженности и реинвестирования прибыли в производство, удельный вес собственных оборотных средств в активах предприятия. Так как данные показатели являются расчетными, соответственно имеют определенный вес и существенно влияют на финансовую устойчивость предприятия, то это позволяет одновременно сравнивать показатель риска банкротства и уровень рентабельности продаж продукции. Если первый показатель находится в безопасных границах и уровень рентабельности продукции достаточно высок, то вероятность банкротства крайне незначительная и, наоборот, вероятность банкротства весьма реальна. Эти выводы основаны на результатах применения аналитической модели, которая разработана в 1968 г. известным экономистом Альтманом и представляет собой пятифакторную модель [3], своеобразный алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия. Известная модель основана на комплексном учете важнейших показателей, диагностирующих кризисное финансовое состояние, позволяющих рассчитать индекс кредитоспособности и в результате отнести хозяйствующие субъекты к потенциальным банкротам или к успешно работающим предприятиям.

Программа Финансовый анализ - ФинЭкАнализ для расчета рентабельности продаж и большого количества финансово-экономических коэффициентов. Скачать программу можно здесь

При построении модели Альтман обследовал 66 предприятий, половина из которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а вторая продолжала успешно работать, далее рассчитал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из них отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от нескольких показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в общей интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана [4] имеет вид:

Программа Финансовый анализ - ФинЭкАнализ для расчета модели Альтмана и большого количества финансово-экономических коэффициентов. Скачать программу можно здесь

где Z — интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X1 — отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;

X2 — уровень рентабельности капитала;

Х3 — уровень доходности активов;

Х4 — коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

Х5 — оборачиваемость активов. Уровень угрозы банкротства предприятия по модели Альтмана оценивается по специальной шкале, по которой вероятность банкротства определяется как «очень высокая», «высокая», «возможная» и «очень низкая».

Однако данная модель имеет ряд недостатков, которые затрудняют ее применение. Во-первых,

рассчитанные автором модели коэффициенты не соответствуют современным экономическим реалиям; во-вторых, ее можно применять только для предприятий, котирующих свои акции на открытом рынке; в-третьих, влияние внешних факторов на результаты работы предприятия в современной экономической ситуации весьма существенно и редко поддаются прогнозу. Все это может быть устранено путем постоянной модернизации коэффициентов значимости отдельных факторов в общей интегральной оценке вероятности банкротства, что, естественно, при положительной оценке предложенной модели существенно влияет на степень ее применения.

Финансовая стабилизация антикризисного управления достигается и другими методами, например SWOT-анализом, основным содержанием которого является исследование характера положительных и отрицательных результатов деятельности предприятия в разрезе отдельных внутренних и внешних факторов, обусловливающих кризисное финансовое развитие предприятия. Результаты SWOT-анализа представляются обычно графически на основе комплексного исследования влияния основных факторов, используя их классификацию по таким признакам, как сильные и слабые позиции предприятия, возможности и направления их развития, угрозы, препятствующие развитию предприятия.В целом все методы анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия группируются в неформализованные методы, основанные на логическом, субъективном исследовании, и формализованные методы, опирающиеся на строгие аналитические зависимости. Вместе с тем окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия должно включать аналитические и прогнозные результаты фундаментальной диагностики банкротства и определять возможные направления восстановления его финансового равновесия. При этом критерии оценки масштабов кризисного состояния предприятия должны соответствовать вероятности банкротства на основе результатов диагностики, масштабам кризисного состояния и адекватности способов реагирования. В этом отношении как теоретики, так и практики относительно действий по предупреждению банкротства в своем мнении едины. Для нормализации текущей финансовой деятельности рекомендуют опираться на внутренние механизмы, и в случаях глубокого финансового кризиса прибегать к санации, а при неудаче — к ликвидации.

Внутренние механизмы финансовой стабилизации позволяют предприятию мобилизовать собственные ресурсы на основе приемов и методов антикризисного управления. Этапы финансовой стабилизации предприятия в условиях кризисной ситуации включают, во-первых, устранение неплатежеспособности. В какой бы степени ни оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, первостепенной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам, с тем чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства. Во-вторых, восстановление финансовой устойчивости. Несмотря на то, что неплатежеспособность предприятия может быть и быстро устранена за счет осуществления экстренных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, несомненно, должны быть ликвидированы. Это позволит устранить угрозу банкротства и обеспечить финансовое равновесие в длительном периоде, что формирует предпосылки стабильного развития предприятия в будущем.

Таким образом, ускорение темпов экономического развития возможно на основе внесения определенных корректив в параметры финансовой политики предприятия, что должно обеспечить нейтрализацию угроз его банкротства в предстоящем периоде. Укрепление финансовых позиций предприятия на основе антикризисного управления возможно с ориентацией внутреннего механизма финансовой стабилизации на длительную перспективу с последовательным переходом к текущему и оперативному планированию и управлению, наращивая, таким образом, антикризисный потенциал организации. Эффективность антикризисного управления как инструмента финансовой стабилизации предприятия выражается результатом преодоления кризисных явлений без существенных потерь для предприятия и возможностью развиваться ему в будущем. При этом эффективность производственно-хозяйственной деятельности оценивается системой экономических показателей, в основном снижением затрат на данный вид деятельности, финансовой — суммой прибыли, инвестиционной — доходностью от вложений в материальные и нематериальные объекты.

16. Разработка антикризисной стратегии организации. Характеристика ее основных этапов.

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию. Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных периодов. Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие – микросреду и макросреду. Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации: 1) государство; 2) поставщики; 3) потребители; 4) конкурентное окружение; 5) кадровые ресурсы. Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие). Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса. Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей: 1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности; 2) социальнопсихологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей; 3) степень информированности потребителя о рынке и товаре; 4) объем закупок клиентами; 5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д. Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть из-за конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации. Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций. Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию: 1) политические; 2) экономические; 3) социальные; 4) технологические. Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах. Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы – это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д. Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации. Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящий из множества элементов: 1) управление; 2) финансовый отдел; 3) производственный отдел; 4) маркетинговый отдел; 5) персонал; 6) транспортный отдел. При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей. После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации. Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

17. Реализация выбранной антикризисной стратегии.

Реализация выбранной антикризисной стратегии Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии. Реализация стратегии включает в себя несколько этапов: 1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации; 2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии; 3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.); 4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии. Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации. Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах. На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации. Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена – это преодоление кризисного состояния. В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность информации. В современных условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия – это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места. Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных. Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии. Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации. Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата. Часто для осуществления антикризисной стратегии приглашаются специалисты извне, тем более что в современных условиях существуют специальные агентства и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и специалисты. Они также могут привлекаться к разработке самой антикризисной стратегии. Однако лучше всего будет, если приглашенные специалисты не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги. Процесс осуществления антикризисной стратегии следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить ответственных лиц, распределить обязанности и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или меньшей степени. Перед началом реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между подчиненными. Если планируются серьезные изменения в кадровом составе организации, то их лучше всего производить на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с остальным персоналом для более быстрого вхождения в курс дела.

17. Антикризисная маркетинговая стратегия.