44. Несостоятельность менеджмента как причина кризиса пр-я.

Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить

эффективное функционирование организации.

Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Известный

авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в

конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда

люди. КПл кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для

внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Суть

концепции «человеческих ресурсов» состоит в применении экономических критериев к оценке роли

человеческого фактора в организации.

Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для

инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл»

при оценке предприятия.

Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность кадровый

потенциал предприятия.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие

особый интерес для характеристики кадрового потенциала.

1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или

уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.

2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад

в результаты деятельности предприятия.

3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного

мышления.

4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных

менеджеров).

5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать

интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах

массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.

6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического

климата и возникновения конфликтных ситуаций.

7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не

имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

45. Оосбенности разработки антикризисной программы на предприятии.

Всю совокупность факторов антикризисной программы можно представить четырьмя группами:

Первая гр. включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что тоже является проблемой управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управ-я.

Вторая гр. связана с проблемами жизнедеятельности организации, в процессе решения которых формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисных ситуаций. Это группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Третья группа связана с фактором антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Эта группа включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.

Четвертая группа факторов включает политику антикризисной программы управления персоналом, которые всегда сопровождает кризисные ситуации [3, с. 56].

Антикризисная программа отражает то обстоятельство, что она является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей, которое состоит из множества проблем.

Предметом антикризисной программы являются факторы кризиса, т.е все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

Суть антикризисной программы заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе из кризиса. Она выражается в следующих положениях [3, с. 57]:

1. Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

2. Кризисы в определённой мере можно ускорять, предварять и отодвигать;

3. К кризисам можно и необходимо готовиться;

4. Кризисы можно смягчать;

5. Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

6. Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;

7. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисная программа существенно отличается от обычных приёмов, форм и технологий управления предприятием.

Главной целью антикризисной программы является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране.

В ее рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем фирмы [36, с. 102].

Главное в антикризисной программе - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации.

В основе антикризисной программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

Антикризисная программа направлена на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями