Тема 14. Управление поведением организации

14.1. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла

Известно, что любая организация, независимо от размеров проходит определенный жизненный цикл, каждый этап которого характеризуется своими особенностями. Поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует характеристикам этого этапа. Различают следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап предпринимательства.Организация находится в стадии становления, формируется её продукт и система маркетинга. Цели организации чётко не сформированы, творческий процесс протекает свободно, организационная структура не формализована. Основной задачей руководителя организации на этом этапе является стабильное обеспечение её ресурсами.

2. Этап рост. Он характеризуется формированием миссии и появлением формальных правил в организации, однако коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и формирования иерархии ответственности. Основные задачи руководителя организации на данном этапе развития организации:

– решение социальных проблем коллектива для формирования заинтересованности работников;

– обеспечение баланса между текущей и перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

– внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

3. Этап зрелости. Структура организации становится более сложной, иерархичной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится консервативным. Упор в управленческой деятельности делается на эффективность инноваций и стабильность. Организация становится бюрократичной.

Основные задачи руководителя:

– следить за поведением конкурентов и при необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;

– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

– определить производственную и научно - техническую политику организации;

– укреплять интеллектуальный потенциал организации.

4. Этап спада. В результате конкуренции и сокращения рынка снижается спрос на продукцию организации. Повышается потребность в работниках, обладающих ценными специальностями. Возрастает число конфликтов, механизм разработки и принятия решений становится максимально централизованным. Организация становится слишком бюрократичной и консервативной. К руководству организацией приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Основные задачи руководителя на этом этапе:

– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и концентрации деятельности организации на наиболее перспективном направлении;

– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции;

– внести изменения в структуру и методы управления организацией, установить связи с новыми рынками и поставщиками.

Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру

Л.Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие организаций, использующих концепцию стратегического управления, как последовательность стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития.

1. Стадия развития, основанного на творчестве. Она начинается в момент зарождения организации и продолжается до ее первого организационного кризиса. Организация появляется и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Структура компании чаще всего неформализована. Однако по мере роста организации возникает необходимость выбора направления ее развития и контроля, что требует от руководства новых специализированных знаний, которыми оно пока не обладает. Это становится причиной первого кризиса - кризиса руководства (лидерства). Главным вопросом кризиса является вопрос, куда вести организацию?

2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис руководства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих нижестоящих уровней управления. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это приводит к кризису автономии.

3. Стадия развития, основанного на делегировании. Кризис автономии преодолевается путем структурной перестройки и децентрализации функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней управления на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, однако постепенно высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. И возникает новый кризис - кризиса контроля.

4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению и усилению противоречий между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, что, в конце концов, становится причиной следующего кризиса - кризиса синергии (границ).

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса синергии требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Эта стадия характеризуется объединением персонала в команды единомышленников, формированием общности интересов и ценностей персонала. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Командная работа дает организации новый импульс к развитию. Однако Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом доверия (психологической усталости), когда все устают от работы как единая команда.

Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: "привычной" бюрократической структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и "рефлексивной" органической структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.

Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой.