13.2. Новые типы организаций
Вступление человечества в новую стадию своего развития, которую называют постиндустриальной или стадией развития информационного общества, предъявляет соответствующие требования к построению структур управления. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать и уметь столько, чтобы в сумме все знали и умели всё, то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать и уметь столько обо всём, чтобы быть независимым в своём взаимодействии с другими». Это вызывает необходимость поиска новых эффективных форм организаций. Основными факторами, влияющими на этот процесс, являются:
1. Преобладание информации над другими факторами производства;
2. Возрастание роли человеческого фактора;
3. Глобализация бизнеса.
Действие этих факторов вызывает необходимость обеспечения гибкости организаций. В последнее время получили развитие так называемые горизонтальные корпорации.
Основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются:
– высокая гибкость и адаптивность к меняющимся требованиям рынка;
– сокращение нерациональных затрат;
– мобилизация всех ресурсов компании.
Горизонтальные компании весьма разнообразны, основными типами являются эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, а также организации предпринимательского типа.
Эдхократическая организация
Эдхократия – это одновременно организационная структура управления и управленческий стиль. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются:
1. Высокий уровень квалификации сотрудников;
2. Умение сотрудников взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом (групповая взаимозависимость работ);
3. Отсутствие чёткой организационной структуры управления,
преобладание неформальных и горизонтальных связей;
4. Основой власти и права принятия решений являются экспертные знания;
5. Основой системы вознаграждения являются также знания, компетентность сотрудника, а также степень его участия в общей работе, причём вознаграждение носит групповой характер;
6. Разделение риска и вознаграждения между участниками.
7. Осуществление контроля путём постановки напряжённых целей.
Структура эдхократической организации обычно изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих
(рис. 1).
Эдхократический дизайн получил наибольшее распространение в компаниях, работающих в отраслях с высокими и сложными технологиями, в том числе научно-исследовательская сфера, опытно-конструкторская, консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская и т.д.
Рис. 1. Принципиальная схема структуры эдхократической организации
Многомерная организация
Основной особенностью многомерных компаний является объединение работ с ориентацией на несколько важных переменных, в том числе ресурсы, результаты, территория, рынок и потребитель (рис.2).
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, выполняющая следующие задачи:
– обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
– производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;
– обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определённой территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они облагаются корпоративными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и даёт деньги взаймы. Отношения членов автономной группы с руководством организации и другими её подразделениями строятся как отношения с посторонними клиентами.
Рис. 2. Принципиальная схема структуры многомерной организации
Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.
Подобную структуру имеет американская химическая компания «Доу корнинг».
Преимущества многомерных организаций:
1) позволяют максимально удовлетворять запросы потребителя, способствуют сближению его с производителем;
2) подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьёзных изменений положения других подразделений;
3) создают максимально благоприятную ситуацию для делегирования полномочий, усиления ответственности рядовых исполнителей за результаты их работы, при этом роль руководства организации остаётся ведущей;
4) способствуют повышению эффективности контроля, так как оценка деятельности каждого подразделения производится на основании полученного конечного результата в виде прибыли.
Данный опыт не носит пока массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Для этого требуются очень высокое качество работников, соответствующая корпоративная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура, уровень образования и жизни.
Партисипативная организация
Партисипативные организации построены на участии работников в управлении, а именно в решении вопросов, касающихся их работы. В этом случае решение является результатом вклада руководителя и подчинённого. Наглядным примером такого подхода явилось введение в середине 80-х годов на предприятиях СССР выборности руководителей и создание советов трудовых коллективов с целью демократизации управления предприятиями.
Элементами партисипативной организации являются:
– временные или постоянные комитеты или комиссии для разработки вариантов решений возникающих проблем;
– специальные советы научно-технического, технико-экономического или управленческого характера.
Примерами комитетов и комиссий в СССР и России могут служить хозрасчётные или конфликтные комиссии, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских предприятиях или кружки качества на японских предприятиях.
Специальные советы создают для выбора окончательных решений. Решения таких советов являются обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.
Советы выполняют следующие функции:
1) обеспечивают координацию деятельности подразделений, подчинённых руководителю, к которому относится этот совет;
2) обеспечивают интеграцию деятельности подразделений, представленных в этом совете, с деятельностью вышестоящего и нижестоящего уровней управления;
3) определяют политику (правила и процедуры) подчинённых им подразделений, совместимую с политикой двух соседних уровней.
Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручают оценку и одобрение деятельности подотчётного им руководителя. Однако право его увольнения остаётся за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.
Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчётно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящего лица.
Партисипативные типы структур используются в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они
могут распространяться только на часть или отдельный уровень организации.
Преимущества:
1) повышается качество принимаемых решений;
2) появляется возможность рассмотрения большего количества альтернатив, привлечения большего опыта в обсуждение проблем;
3) у работников появляется чувство собственника, развивается творческое отношение к работе, повышается ответственность за выполнение принятых решений;
4) в организации формируется дух коллективизма, значительно улучшается трудовая мораль, повышается уровень производительности.
Недостатки:
1) работа советов может быть формальной, неэффективной;
2) коллективный контроль действий руководителя может развивать в нём популистские качества;
3) советы иногда начинают вмешиваться в дела подотчётных им руководителей и подразделений.
4) партисипативные структуры трудно перестраивать.
Предпринимательская организация
Появление организаций предпринимательского типа связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей и мотивации работников к принятию на себя ответственности за их создание.
Ключевыми элементами предпринимательской организации являются:
1) индивидуальная инициатива и индивидуальная компетентность;
2) малое количество уровней, гибкость и сетевое построение;
3) оценка результатов деятельности на основе эффективности.
Структура предпринимательской организации представляет собой перевёрнутую пирамиду (рис. 3), в основании которой находится руководство организации, главной функцией которого является поддержка усилий работников, делающих бизнес.
Следующий снизу уровень организации включает три основных блока: ресурсы организации, рынки и консультанты. Главной задачей блока «ресурсы» является обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. Блок «рынки» включает подразделения, проводящие маркетинговые исследования, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов (бизнес-тренеров), помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес.
Рис. 3. Схема предпринимательской организации
На вершине перевёрнутой пирамиды расположены предпринимательские ячейки, делающие бизнес и сфокусированные на определённые рынки. Эти ячейки являются небольшими автономными группами работников или даже самостоятельными компаниями.
Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определённой отраслью, территорией или культурой.
Преимущества:
1) такая структура ориентирует деятельность организации на потребителя;
2) позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителей;
3) предпринимательская структура резко повышает трудовую мотивацию работников и эффективность их работы.
Организация, ориентированная на рынок
Данный тип организации является на практике комбинацией рассмотренных выше новых типов организации. Принципиальным отличием данного типа организации от других является группирование всех частей организации вокруг рынка или рынков. Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что другие известные структуры не успевали за быстроменяющейся рыночной средой.
Структура, ориентированная на рынок, сложилась под влиянием следующих тенденций:
– усиление группирования работ по рынкам;
– приспособление продукта к потребителю;
– частое изменение продукта;
– сближение лиц, принимающих решения с потребителями;
– сокращение числа уровней управления в организации;
– передача ответственности на нижние этажи иерархии.
Под действием указанных тенденций организация рассматривается как совокупность различных потоков работ, которые называют бизнес-процессами. В структуре вместо иерархии возникают автономные группы специалистов, которые функционируют в рамках закреплённого за ними бизнес-процесса. Таким группам придаётся статус «центров прибыли» или бизнес-групп.
Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации представлена на рис. 4. На верхнем уровне сконцентрированы только ключевые функции, определяющие положение на рынке. Например, в структуре компании IBM на уровне штаб-квартиры сконцентрированы следующие функции: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.