8.2. Командные процессы

Основными процессами являются: распределение ролей, формирование и развитие команды, формирование и поддержание сплоченности, нормы, коммуникации, конфликты.

Различают следующие виды командных ролей (по М. Белбину):

1. Мыслитель, который является источником оригинальных идей для команды.

2. Исполнитель, который превращает решения в легко выполнимые задания, вносит упорядоченность в деятельность команды.

3. Доводчик, который следит за тем, чтобы задания выполнялись своевременно и в полном объеме.

4. Оценщик (эксперт), который проводит критический анализ ситуации, рассматривает при этом все возможные варианты решений.

5. Исследователь ресурсов, который проводит переговоры, устанавливает разнообразные контакты, изучает благоприятные возможности.

6. Формирователь. Он стимулирует работу всей команды, способствует реализации принятых решений, побуждает работников работать интенсивнее.

7. Коллективист. Он способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий.

8. Председатель. Он четко формулирует цели, хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.

9. Специалист. Он обладает редко встречающимися навыками и знаниями.

В равной степени важными для эффективной командной работы их можно считать только при условии, что их применяют в надлежащее время и наилучшим образом. Исследования, проведенные Мередитом Белбиным в 1981 – 1983 гг. показали, что 5-10 % людей неспособны работать в команде, поэтому другим участникам приходится играть не одну, а две, три или даже четыре командные роли.

В развитии команды выделяют следующие стадии.

Стадия формирования. Это стадия изучения, когда участники начинают узнавать друг друга, определяют возможную степень и формы взаимодействия. Члены команды ощущают волнение, неуверенность, замешательство. В книге «The Team Handbook» Питер Шолтес и его коллеги сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. Задачи лидера на этой стадии:

– определить членов команды;

– помочь членам команды ближе узнать друг друга;

– дать команде четкую цель;

– предоставить команде информацию, необходимую для начала работы;

– вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной деятельности;

– проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;

– наладить неформальное общение за пределами работы.

Для установления неформальных отношений между участниками в некоторых фирмах используют «опыт выживания», когда команды менеджеров участвуют в горных или водных походах. В советское время отношения между студентами в группе формировались на сельхозработах.

Стадия конфронтации.

На этой стадии члены группы выявляют различия между складывающейся структурой и личными целями, Люди испытывают неудобства от совместной работы, возникает напряженность и враждебность между участниками, так как сталкиваются разные мнения по поводу способов решения поставленных задач. Как следствие, формируются коалиции.

Чтобы успешно пройти эту стадию лидер должен:

- решить вопросы власти и полномочий;

- выработать процедуру принятия решений;

- побуждать участников к совместной проработке спорных вопросов;

- адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.

Стадия нормирования. В процессе «притирки» членов команды друг к другу вырабатываются окончательно «правила игры», обязательные для всех. Некоторые члены, чувствуя неспособность адаптироваться к этим правилам, покидают команду. Постепенно люди сплачиваются и начинают понимать, что их сила в единстве. Возникает эффект командной общности, выражаемый понятием «мы». Конфликты разрешаются наиболее щадящим способом с использованием групповых дискуссий.

Основной задачей лидера на этой стадии является оказание помощи членам команды в выработке командных норм и ценностей. Это достигается личным примером, заявлениями, поддержкой благоприятных моделей поведения. Кроме того, лидер должен поощрять взаимное уважение членов, использовать их знания и опыт в общих интересах.

Стадия исполнения. Команда способна решать самые сложные задачи. Между ее участниками устанавливается активное прямое общение. Основные признаки этой стадии (согласно Дугласу Мак-Грегору):

1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.

2. Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.

3. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована так, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.

4. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.

5. Оппозиционное мнение на подавляется, а причины его осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.

6. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не считает решение большинства единственно верным.

7. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки – как явные, так и скрытые.

8. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают свои идеи.

9. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Признаки борьбы за власть не просматриваются.

Лидер должен способствовать достижению максимально возможных результатов труда.

Расформирование. Эту стадию проходят специальные группы и специализированные команды, имеющие ограниченный набор задач. Выполнение рабочих заданий уже не является приоритетным. Участники команды испытывают противоречивые чувства: с одной стороны, радость по поводу выполнения миссии команды, с другой, огорчение по причине предстоящего расставания с друзьями и коллегами. В этот момент лидер может официально заявить о прекращении деятельности команды, провести торжественную церемонию, раздать награды или памятные значки.

Важнейшим процессом является формирование командной сплоченности. Командная сплоченность – это степень, в которой команда привлекает к себе участников, уровень их мотивации оставаться в команде.

Уровень сплоченности определяется характеристиками ее структуры и внешней среды.

Структурные характеристики:

- командные взаимодействия (частота контактов);

- наличие общих целей;

- привлекательность участников команды для каждого ее члена.

Характеристики среды:

1. Наличие конкуренции между командами. Когда между командами происходит умеренное соперничество, связи внутри них укрепляются, так как каждая команда стремится одержать верх в соревновании.

2. Одобрение успеха команды вышестоящим руководством.