
- •1.Перелік загальних та професійних компетенцій менеджерів з персоналу у сфері управління командами.
- •2. Визначення малої групи.
- •3. Межі та розмір малої групи.
- •4.Класифікація малих груп
- •6.Особливості групової діяльності.
- •5.Інтрагрупа та аутгрупа, тимчасові та постійні, відкриті та закриті, випадкові та цільові, експериментальні та природні, офіційні та дружні групи.
- •10.Групова згуртованість
- •26. Характеристика ролей в команді по Белбіну
- •11.Культурні основи групової поведінки.
- •12.Групова динаміка
- •13.Феномени групової життєдіяльності (Групові ефекти)
- •15.Типи малих груп у виробничих організаціях
- •18. Розподіл ролей залежно від безпосередньої професійної діяльності, посадових обов’язків
- •17. Чинники, що визначають ролі в команді.
- •43. Принцип більшості та мінімізації розбіжностей і узгодження, на яких ґрунтується процедура прийняття колективних рішень
- •16. Об'єкти управління в групі (основні елементи групи і їх характеристика)
- •22. Розподіл ролей в команді на основі методу „Шість капелюхів”
- •25. Негативні ролі у команді
- •23. Розподіл ролей залежно від процесу життєдіяльності команди та динаміки її успішного розвитку
- •28. Стадія формування
- •29. Стадія психологічної напруженості
- •24. Позитивні ролі у команді
- •30. Стадія нормалізації
- •27. Стадії розвитку групи
- •34. Рівні розвитку групи: Асоціація.
- •35. Рівні розвитку групи: Кооперація.
- •36. Рівні розвитку групи: Автономія
- •40.Принципи, якими має керуватися група (команда) для результативної роботи при колективному вирішенні проблем та прийнятті рішень
- •42.Принцип одноголосності, на якому ґрунтується процедура прийняття колективних рішень
- •41.Принципи, на яких ґрунтується процедура прийняття колективних рішень
- •44.Ознаки, властиві колективному прийняттю рішень.
- •56.Основні етапи багатоступінчастої мозкової атаки
- •45.Етапи процесу вирішення проблеми
- •57.Опитувальник для генерування ідей.
- •58.Шість кроків при побудові діаграми „риб'ячі кістки”
- •59.Кроки, яких необхідно дотримуватися при побудові діаграми Парето
- •60.Послідовність реалізації методу Дельфі.
- •61.Колажі та фантазії.
- •72. Охарактеризуйте дії керівника в разі необхідності посилення згуртованості групи
- •70.Охарактеризуйте дії керівника в разі необхідності досягнення консенсусу в групі
- •74. Охарактеризуйте дії керівника в разі необхідності переведення групи зі стадії психологічної напруженості до стадії нормалізації
- •73. Охарактеризуйте сприятливий та несприятливий соціально-психологічний клімат в колективі
- •48. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму при визначенні кількості учасників
- •49. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму при забезпеченні обстановки, місця проведення
- •50. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму щодо тривалості та часу проведення
- •51. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму при виборі типу проблем, які вирішуються методом мозкового штурму
- •52. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму при озвученні проблеми
- •53. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму при визначенні ролі керівника (лідера)
- •54. Рекомендації керівникові щодо правил проведення мозкового штурму
- •55. Рекомендації керівникові щодо етапів проведення мозкового штурму
- •46. Методи колективного прийняття рішень
- •47. Рекомендації керівникові щодо умов проведення мозкового штурму при виборі категорій учасників
- •31. Стадія діяльності
- •32.Рівні розвитку групи: Конгломерат
- •33.Рівні розвитку групи: Номінальна група
- •62.Аналіз ефективності колективного рішення
- •63.Критерії оцінки ідеї
- •64.Основні підходи до методів об'єднання команди
- •7. Групи за приналежністю до них індивідів
- •19. Розподіл ролей залежно від взаємодії команди з клієнтами, партнерами, зовнішнім середовищем
- •21. Розподіл ролей залежно від ситуації вирішення проблем
- •9. Малі групи.
- •65. Вимоги до кандидатів при формуванні управлінських команд:
- •66.10 Кроків створення команди на етапі її становлення
- •67.Вісім основних ознак «зависання» команди на етапі пошуку, або пошуковому періоді
- •39. Переваги і недоліки колективного вирішення проблем
- •68. Рекомендації керівникові для підтримки команди в період „зависання” на етапі пошуку, або пошуковому періоді
- •37. Рівні розвитку групи: Колектив (Команда).
- •38. Референтні групи
- •8. Групи за характером взаємовідносин між їх членами
- •71. Охарактеризуйте дії керівника в разі необхідності запобігання підкоренню більшості членів групи загальній думці групи
- •20. Команда ріелторов (агентів по нерухомості)
- •1. Перелік загальних та професійних компетенцій менеджерів з персоналу у сфері управління командами
- •1. Перелік загальних та професійних компетенцій менеджерів з персоналу у сфері управління командами
74. Охарактеризуйте дії керівника в разі необхідності переведення групи зі стадії психологічної напруженості до стадії нормалізації
Для оздоровлення клімату необхідно застосувати ряд організаційних і соціально-психологічних прийомів.
Організаційні прийоми передбачають:
1) запрошення професійного психолога. Цей крок диктується простими міркуваннями: якщо людина відчула себе хворою, вона звертається до лікаря; якщо менеджери прийшли до висновку, що в їх організації склався хворий соціально-психологічний клімат, необхідно звернутися до фахівця;
2) проведення конкретного емпіричного дослідження з метою визначення причин несприятливих взаємовідносин співробітників;
3) інформування організації про результати дослідження (на зборах, нарадах тощо);
4) ухвалення колективного рішення про усунення об'єктивних чинників, що негативно впливають на клімат;
5) контроль за реалізацією колективного рішення і станом соціально-психологічного клімату.
Соціально-психологічні прийоми спираються на результати проведеного дослідження і передбачають в основному наступне:
1) визначення неформальної структури групи, виявлення лідера і його ролі в групі. Необхідно дати відповідь на питання про те, чи спрямована діяльність лідера на благородну мету - захист інтересів членів своєї групи, створення сприятливого клімату, підвищення рівня розвитку групи, або, навпаки, лідер має егоїстичну мету - підвищення свого статусу, престижу за рахунок інтересів групи;
2) визначення рівня розвитку групи, соціально-психологічна корекція групових процесів і станів;
3) визначення причин конфліктів в групі і застосування соціально-психологічних способів їх конструктивного вирішення;
4) корекція формальної і неформальної структури групи (наприклад, за допомогою перевиборів формального лідера - бригадира, профспілкового діяча);
5) соціально-психологічна корекція взаємовідносин в трудовому колективі (проведення соціально-психологічних тренінгів і психологічних консультацій).
73. Охарактеризуйте сприятливий та несприятливий соціально-психологічний клімат в колективі
Соціально-психологічний клімат може бути сприятливим або несприятливим. Сприятливий клімат кожною людиною сприймається як стан задоволеності відносинами з колегами по роботі, менеджерами, своєю роботою, її процесом і результатами. Це підвищує настрій людини, її творчий потенціал, позитивно впливає на бажання працювати в даній фірмі, застосовувати свої творчі і фізичні сили на користь оточуючим людям. Несприятливий клімат індивідуально сприймається як незадоволеність взаємостосунками у фірмі, з менеджерами, умовами і змістом праці. Це, природно, позначається на настрої людини, її працездатності і активності, на її здоров'ї.
Характеристики сприятливого соціально-психологічного клімату:
в організації переважає бадьорий, життєрадісний тон взаємовідносин між працівниками, оптимізм в настрої; відносини будуються на принципах співпраці, взаємної допомоги, доброзичливості; членам групи подобається брати участь в спільних справах, разом проводити вільний час; у відносинах переважають схвалення і підтримка, критика висловлюється з хорошими побажаннями (розвиваюча критика);
в організації існують норми справедливого і шанобливого відношення до всіх його членів, тут завжди підтримують слабких, виступають на їх захист, допомагають новачкам;
в організації високо цінують такі риси особистості, як принциповість, чесність, працьовитість і безкорисливість;
співробітники організації активні, повні енергії, вони швидко відгукуються, якщо потрібно зробити корисну для всіх справу, і досягають високих показників в праці і професійній діяльності;
успіхи або невдачі окремих співробітників викликають співпереживання і щиру участь всіх членів організації; вони переживають почуття гордості за свою фірму, її досягнення і невдачі сприймаються як власні;
у відносинах між угрупуваннями всередині організації (структурними підрозділами: дільницями, відділами, бригадами тощо) існує взаємне розуміння, співпраця;
у важкі для організації хвилини відбувається емоційне єднання (“один - за всіх, і всі - за одного”), велике бажання трудитися спільно; група відкрита, прагне співробітничати з іншими групами.
Характеристики несприятливого соціально-психологічного клімату:
в організації переважають пригнічений настрій, песимізм, спостерігаються конфліктність, агресивність, антипатії людей один до одного, присутнє суперництво; співробітники проявляють негативне відношення до більш близького спілкування один з одним; критичні зауваження носять характер явних або прихованих випадів, люди дозволяють собі принижувати особистість іншого, кожен вважає свою точку зору головною і нетерпимий до думки інших;
в організації відсутні норми справедливості і рівності у взаємостосунках, вона помітно розділяється на “привілейованих” і “тих, якими нехтують”, тут презирливо відносяться до слабких, нерідко висміюють їх, новачки відчувають себе зайвими, чужими, до них часто проявляють ворожість;
такі риси особистості, як принциповість, чесність, працьовитість, безкорисливість, не поважають;
члени організації інертні, пасивні, деякі прагнуть відокремитися від інших, групу неможливо підняти на загальну справу - кожен думає тільки про свої інтереси і не прагне досягти високих показників в праці;
успіхи і невдачі одного залишають байдужими решту членів групи, а іноді викликають хвору заздрість або злорадність; досягнення або невдачі організації не знаходять емоційного відгуку у її членів;
в організації виникають конфліктуючі між собою угрупування, які відмовляються від участі в спільних справах;
у важких випадках організація не здатна об'єднатися, виникають розгубленість, сварки, взаємні звинувачення, конфлікти; група закрита і не прагне співробітничати з іншими групами.