3. Вплив інформаційної дисфункції на діяльність компанії

Багато компаній впроваджують програми тотального управління якіс­тю, щоб зробити постійне удосконалення невід'ємною частиною своєї стратегії, але при цьому зберігають негативне ставлення до спроб роз­криття інформації про недоліки і невдачі. Програми тотального управлін­ня якістю часто бувають мертвонародженими, оскільки старші менеджери в процесі змін схильні до помилкової інформаційної поведінки чи заохо­чують дисфункціональну інформаційну поведінку. Як показує рис. 1.11, є чотири різновиди дисфункціональної інформаційної поведінки.

У зациклених на контролі компаніях менеджери при виникненні нових проблем не шукають нову інформацію, а використовують колишні методи контролю.

Наприклад, на згасаючому ринку керівники корпорації вимагають більш детального виробничого і фінансового обліку і звітності, тоді як насправді причинами занепаду може бути те, що клієнти розбігаються, чи продукція застаріла, на ринку з'явилися нові виробники. Майже в кожної великої компанії в якийсь момент розвивається дійсна одержимість контролем, що не тільки з’їдає значну частину часу менеджерів, але й підсилює атмосферу пасивності: люди починають вичікувати - чим же все це скінчиться.

Поведінкова агресія - при зіткненні з новими проблемами менеджери звертаються до другорядної інформації. Звичайний приклад: у ситуації раптового зниження ефективності праці старший менеджер заявляє, що потрібно більш детально звітувати про витрати на відрядження і що він особисто буде ці звіти перевіряти.

Інтелектуальний параліч — менеджер втрачає здатність змінювати свій підхід до бізнесу чи до передбачення змін. Після декількох років політики скорочення персоналу та економії витрат, генеральний директор підкидає план капіталовкладень, що обіцяє сильний і тривалий ріст. За кілька років скорочення компанії в нього розвилися інтелектуальні настанови, що роблять його сліпим до нових можливостей росту.

В інших випадках тривалий успіх компанії, як це було у випадку з «Gеnеral Motors» і «IBM» у 1970-х і початку 1980-х років, роблять компа­нію сліпою до нової продукції і нових конкурентів. Керівництво компанії прекрасно знало про появу конкуруючої продукції, що вже підривала її ринки, але не могло усвідомити значення цієї загрозливої інформації.

Реактивна поведінка - у ситуації глибокої галузевої кризи менеджер пропонує "план дій", ще не розсудивши - чи допоможе це справі, чи на­впаки, зашкодить.

Адаптація інформаційної культури до змін стратегії пов'язана з вирі­шенням двох наступних завдань:

• визначення типу інформаційної поведінки та інформаційної культури;

• з'ясування ступеня зв'язку між інформаційною культурою і стратегією змін.

Н едавно фінська телекомунікаційна група «Nokia» радикально пере­шикувала свій основний бізнес, розпродала старіючі підприємства і ство­рила нові в області стільникових телефонів, телекомунікаційних послуг і мультимедійних продуктів. Сьогодні, щоб успішно конкурувати з більш великими фірмами, радикально скоротити час на впровадження у виробництво нових продуктів і зберегти лідерство в галузі досліджень і розробок перспективної продукції, компанії потрібно насаджувати культуру дослідження і відкритості. Приклад компанії «Nokia» ілюструє існування трьох важливих ознак того, що інформаційна культура керівництва ком­панії адекватна і їхня інформаційна поведінка відповідає стратегії змін.

По-перше, компанії варто визначити - які типи інформаційної поведінки потрібно заохочувати, щоб мати можливість справлятися з різними рів­нями складності і невизначеності її ринків і галузей (рис. 1.12).

На зрілих і стабільних ринках, де рівень невизначеності, а також сту­пінь складності продукції і технологій невисокі, поведінка контролю ціл­ком придатна для відстеження помилок і усунення проблем.

Коли ступінь невизначеності ринків невисокий, а продукція і техноло­гії досить складні, потрібна взаємодія, спрямована на безупинне виправ­лення помилок і усунення проблем за допомогою тотального контролю якості чи чогось подібного.

Якщо невизначеність ринку і галузі невелика, а продукція і технології порівняно прості, для ліквідації помилок і проблем у ситуації, коли склад конкурентів змінюється і ймовірна поява нових, може допомогти культу­ра дослідження.

Якщо показники як невизначеності ринків, так і складності продук­ції і технологій високі, і необхідно нове розуміння того, що є успіхом, а що — невдачею, допомогти компанії може культура відкритості. Коли темпи і масштаб змін дуже великі, настанови на контроль, адаптацію і передбачення виявляються марними.

По-друге, компанії варто оцінити свою інформаційну поведінку з ура­хуванням циклів росту/зрілості своєї продукції і ринків.

Для підприємницьких компаній, що засновують нові ризикові (вен­чурні) підприємства, характерна культура відкритості для новизни. По закінченні декількох років, коли на ринку з'являються великі чи більш со­лідні конкуренти, у них зазвичай дозріває культура дослідження. У міру того, як нова продукція чи послуги компанії знаходять популярність, для безупинного усунення помилок і проблем робиться придатною культура взаємодії. Нарешті, коли продукція компанії вступає у фазу зрілості, роз­вивається тяга до контролю, що веде до подальшого занепаду. Прийшла пора знову визначати: що є основним бізнесом компанії і в чому вона є кращою за інших. У цій фазі компанії варто дотримуватися подвійної стратегії: керувати сформованим виробництвом і заохочувати культуру відкритості, що повинна привести до нових видів продукції і нових рин­ків. Саме цим займалася компанія «Nokia» в останні три роки.

По-третє, компанії варто знати - чи дають належну віддачу моделі ін­формаційної культури й інформаційної поведінки, які використовуються в компанії. У перші роки існування компанія в змозі організувати процеду­ри і прийоми управління відповідно до обраної стратегії, найняти нових менеджерів і фахівців, здатних діяти в рамках обраної культури, і затвер­дити інфраструктуру інформаційної системи, здатну підтримувати бажану інформаційну поведінку. Зрілій корпорації все це дається досить нелегко.

У світі мало настільки централізованих великих компаній, щоб їх мож­на було цілком співвіднести з якою-небудь однією інформаційною культу­рою Набагато частіше зустрічаються компанії, у яких співіснують різні інформаційні стилі у штаб квартирі і на виробництвах, на виробництвах зростаючих і зрілих. Важливо тільки забезпечити баланс між різними ін­формаційними культурами, який би відповідав стану компанії на ринку.