Ответы «Основы менеджмента»

1. Организационные структуры управления (виды, суть) и типы связей (горизонтальные, вертикальные, смешанные, линейные, функциональные, обратные).

Понятие организации и организационной структуры

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

СВЯЗИ

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется

Она является самой простой и предполагает прямую линию ответственности и контроля от руководителя высшего звена до управленцев среднего звена. За ними следуют руководители и управляющие нижнего уровня, а дальше - простые сотрудники. Линейно-штабная структура была разработана для того, чтобы обеспечивать средних руководителей в больших комплексных организациях специальными рекомендациями по выполнению определенных функций (исследования и разработки, планирование, распространение, связи с общественностью и т. д.). В более мелких организациях эти функции могут быть поручены одному исполнителю, а в более крупных - существуют штабные подразделения, обслуживающие линейные звенья.

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Под функциональной структурой, имеющей "суперспециализацию", подразумевается, что один человек отвечает за производство, один человек - за составление плана, один - за ремонт и т. д. И все они имеют дело непосредственно с рабочими. Эта схема не действует из-за практических проблем, возникающих, когда один работник имеет несколько начальников. Принцип функциональной специализации используется для объединения одинаковых должностей, необходимых для выполнения определенных функций - выпуска, продажи, доставки продуктов или обслуживания. В этой схеме команда идет от главного руководителя к его заместителям, отвечающим за определенные участки работы. Линейные начальники отвечают перед заместителями за выполнение работы на этих участках. Далее вниз по иерархической лестнице обязанности также разделяются по функциям.

Смешанные типы структур

В зависимости от особенностей и задач организаций в реальной жизни их структура обычно представляет собой сочетание элементов базовых структур и называется смешанной.

Линейно-функциональная структура. Эта структура сочетает в себе преимущества линейной и штабной организации и функциональной специализации. Отделы, объединяющие работников по функциям, ведают специальными операциями (проверка, закупка и т. д.). Эти функции выполняет специализированный персонал отдельно от линейных операторов, которые подотчетны своим линейным начальникам. Если имеются какие-то противоречия между штабными и линейными подразделениями, они могут разрешаться только с помощью руководителя, которому подчиняются и те и другие. Таким образом, административные отделы могут оказать влияние на линейные операции только через линейного начальника, обладающего необходимыми полномочиями.

Дивизиональная структура (автономный отдел, коммерческий центр). Дивизиональная структура является наиболее широко используемой дальнейшей модификацией линейного и функционального типов структур и предназначена для больших организаций.

По мере того как организация расширяется (больше работников или участников) и становится более сложной в смысле объема и/или видов продукции, услуг и операций, возникает тенденция к переходу на дивизиональную структуру. Каждая группа в такой структуре, находясь под началом одного руководителя, состоит из сотрудников, выполняющих функции, отличающиеся друг от друга, но одинаково направленные на:

определенный продукт, услугу или их сочетание;

определенного потребителя или группу потребителей/клиентов;

определенный географический регион.

Дивизиональная структура хорошо подходит для крупных организаций, применяющих более сложные технологии и действующих в более нестабильных и сложных условиях. Ее основные преимущества составляют лучшая координация функций внутри отдела или автономного подразделения и большая сосредоточенность на продукте, услуге или операции. Это обеспечивает более быстрое реагирование на ухудшение условий деятельности и появление новых возможностей.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются снижение специализации по сравнению с функциональной структурой и усложнение информационных взаимосвязей и координации деятельности всех подразделений [I].

Сочетание линейно-функциональной и программно-целевой структур. В дополнение к предыдущей модели эта структура использует программно-целевые органы-комитеты для решения сложных проблем или улучшения координации и сотрудничества различных подразделений. Комитеты учреждаются для выполнения специальных обязанностей и могут быть постоянными - представлять собой элемент организационной структуры - или временными, создаваемыми при необходимости.

В зависимости от круга полномочий комитета он может иметь либо чисто консультативные функции, либо полномочия по принятию решений. В первом случае его деятельность ограничена рамками традиционной закрытой модели формальной организации. Во втором случае, когда комитетам придаются функции управления, организационная структура коренным образом меняется. Такое построение является реакцией на дальнейший рост нестабильности и сложности условий деятельности и определяется термином адхократия, впервые использованным Олвином Тоффлером в книге "Футур шок" [б].

Основной идеей адхократии является увеличение значения сотрудничества внутри организации и снижение значимости иерархии в изменяющихся условиях. Адхократия в какой-то мере аналогична структуре, созданной по принципу открытой модели формальной организации. Она характеризуется исключительной гибкостью и способностью к переходу от решения одной сложной задачи к другой с минимальной задержкой.

Адхократия подразумевает ломку правил, существующих в традиционных организационных структурах, - уровень специализации относительно низок; классическое требование подотчетности своему непосредственному начальнику не действует; число различных должностей и званий меньше, чем в закрытой бюрократической организации; регулирование достигается посредством воспитания в работниках преданности делу организации, нежели посредством контроля сверху; принятие решений осуществляется специалистами - лицами. профессионально компетентными, а не просто теми, кто занимает управленческие должности. Адхократия собирает специалистов в функциональные подразделения только для обеспечения хозяйственных нужд. Чтобы выполнять свою работу, сотрудники организуются в группы по проектам.

Матричная структура. Самым первым примером смешанной организационной структуры, созданной по принципу адхократии, является матричная структура. Эту организацию можно назвать супер-смешанной структурой. Ей присущи свойства как функциональной, так и дивизиональной структур. Важной отличительной особенностью этой структуры является то, что исполнители могут быть подотчетны более чем одному руководителю. Функциональные отделы отвечают за развитие и размещение, пользуясь услугами узкоспециализированных профессионалов и техническими ресурсами. Руководители проектов (по продуктам, услугам) отвечают за выполнение проекта. Основная цель такого сложного построения - соблюдение баланса власти между руководителями проектов и функциональных подразделений.

Имеются три основные причины того, почему организации могут быть заинтересованы в использовании матричной структуры:

необходимость обработки больших объемов сложной информации; при этом имеется возможность вертикального и горизонтального ее распространения среди большого числа лиц внутри организации;

возможность более эффективного использования скудных и/или дорогостоящих ресурсов;

возможность двойного подхода к организационной технологии (функциональные подразделения) и продуктам, услугам или операциям (автономные подразделения, проекты). Особую важность это приобретает в организациях - как частных, так и общественных, - работающих с высокими технологиями.

Основные недостатки матричной структуры являются следствием ее преимуществ. Система двойного руководства вызывает состояние постоянного стресса у работников и борьбу за первенство между руководителями функциональных подразделений и начальниками проектов.

В формальных организациях, особенно построенных по закрытой модели, приходится постоянно разрешать конфликты, возникающие в организационных структурах (проектные группы против функциональных подразделений или линейные против штабных). Размах таких конфликтов может быть разным, в зависимости от полномочий персонала или специалистов-исполнителей и менеджеров.

Сетевая структура. Еще один новый тип организационной структуры представляет собой "сеть". Организация, обладающая сетевой структурой, заключает внешние контракты по всем аспектам своей деятельности. При этом зачастую осуществляются комплексные сделки путем заключения пакета контрактов с производителями, перевозчиками, маркетинговыми компаниями и предприятиями розничной торговли. Сетевые организации - это, в основном, компании, которые не обладают мощностями для производства промышленной продукции. Они представляют собой организационную структуру постиндустриальной эры. Сетевые организации имеют возможность использовать преимущества новых технологий и рынков, а также дешевый труд иностранных рабочих. Вслед за дивизиональной структурой 1920-х гг. и послевоенной матричной структурой сетевая организационная структура представляет собой третье крупное новшество в области организации.

Преимуществами сетевой структуры является динамичность и быстрое развитие. Она позволяет снижать чрезмерные расходы и требует меньших капитальных вложений, весьма рациональна и восприимчива к новым технологиям. Работу над проектами (или продуктами), которые перестают приносить прибыль, можно легко прекратить. Негативной стороной сетевой организации является ее высокая зависимость от конкуренции среди поставщиков, если они продают товары на этом же рынке, или же от прямых конкурентов. Процесс производства и качество нельзя контролировать напрямую. Прибыль часто достаточно нестабильна