Элементы организации и процесса управления Среда организации и социальная ответственность

План:

1. Делегирование полномочий.

2. Децентрализация и создание отделений.

3. Определение ответственности.

4. Установление взаимосвязей.

1. Делегирование полномочий.

По мере роста компании и превращения ее из предприятия руководимого одним человеком в более крупное, ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно делегируя и часть своих полномочий.

Полномочия – это узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации.

Основная проблема заключается в определении объема официальных полномочий делегируемых каждому работнику компании. Реализация полномочий происходит в виде некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не всегда бывают определены настолько точно. Работник может возглавлять определенную группу работ, но не иметь полномочий менять сложившуюся практику. Решения о том как выполнять те или иные виды работ могут приниматься руководителями далекими от этого подразделения. А чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.

Авторы классической школы дают различные рекомендации по проблеме делегирования полномочий. Штирлиц полагал, что полномочия должны быть делегированы как можно ближе к месту действия. Аллен, Кунцем, О Доннел считали, что делегирование полномочий должно увязываться с обеспечением достижения желаемых результатов.

2. Децентрализация и создание отделений.

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации.

Децентрализация – это систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации.

Централизация – это тенденция лишения полномочий.

Аллен проводил принципиальное различие между децентрализацией и созданием отделений. Он считал, что создание отделений и способствует децентрализации, в то же время эти процессы могут идти независимо друг от друга. Отделения не являются абсолютно автономными, поэтому не могут привести компанию к банкротству или развиваться в ущерб фирме. По мнению Аллена центральный аппарат управления всегда должен: 1) утверждать цели каждого отделения, поскольку они должны соответствовать общим целям; 2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на ключевые посты; 3) контролировать денежные средства.

В тоже время централизация опасна тем, что она ограничивает действия местных управляющих, возникает вероятность проволочек в принятии решений. Чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля.

3. Определение ответственности.

Полномочия не могут рассматриваться отдельно от ответственности. Ответственность есть следствие полномочий.

Ответственность – это обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения.

Для четкого определения обязанностей, а следовательно и ответственности существуют должностные инструкции. Существует ряд аргументов в их пользу:

• Инструкции исключают вероятность неточного определения обязанностей;

• До тех пор пока человек четко не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность;

• Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах;

• Четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц.

4. Установление взаимосвязей.

Когда компания разделена на независимо действующие звенья, необходимо организовать слаженную работу подразделений.

Каждый работник, стоящий ниже главного управляющего, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех работников формирует линейную связь, или отношения между руководителями и подчиненными. Линейным связям уделяется особое внимание, поскольку они устанавливают: 1) систему формальных связей в организации; 2) подчиненность каждого исполнителя; 3) ответственность за координацию работ всех подразделений.

В связи с линейными отношениями часто связывается принцип единства руководства: каждый работник получает приказания только от одного человека и несет ответственность только перед одним руководителем.

Кроме линейных в организации могут возникать функциональные взаимоотношения. Управляющий может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения (он может делегировать часть полномочий подчиненным; иметь юридические ограничения в принятии решений, высшее руководство может удерживать часть полномочий за собой).

Человек может быть связан со своим руководителем , оказывая ему и только ему, помощь в руководящей работе (личный помощник).

Все вышеописанные связи могут оговариваться в должностных инструкциях. Однако есть работники, которые находятся на одном иерархическом уровне. Между ними возникают горизонтальные связи.

Вопросы для обсуждения.

1. Всегда ли существует позитивная связь между сокращением управленческого аппарата и совершенствованием организационной структуры?

2. Что означает создать «свою команду»? Для чего это делается?

3. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?

4. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы сделаете для исправления ситуации?

5. Какие факторы определяют оптимальное число подчиненных?

6. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

7. В каких случаях имеет смысл сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

8. С какой степенью точности можно и нужно определять полномочия?