1. Конкурентный анализ отрасли

Выполняется в соответствии со следующими этапами

Конкурентный анализ отрасли выполняется в соответствии со следующими этапами:

1 этап. Определение главных экономических характеристик отрасли. В рамках этого этапа анализа изучают: размер, тип рынка; темпы роста рынка, позиция отрасли в жизненном цикле, темпы технического прогресса в отрасли; уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве или в сравнении с другими отраслями и т.п.

2 этап. Движущие силы развития отрасли. Этот этап анализа дает понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении отрасль будет изменяться. Анализируются следующие факторы: общеэкономические тенденции; изменение состава покупателей; появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; изменения в технологии; демографические изменения; изменения социального характера или изменения стиля жизни и др.

3 этап. Оценка сил конкуренции. При оценке сил конкуренции целесообразно использовать модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

- конкуренция среди существующих в отрасли фирм (прямые конкуренты)

- угроза появления в отрасли новых фирм (потенциальные конкуренты)

- угроза со стороны товаров-заменителей

- давление со стороны поставщиков

- давление со стороны покупателей.

4 этап. Выявление соперничающих предприятий в отрасли. На данном этапе анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли.

Стратегическая группа - группа соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Предприятия, входящие в стратегическую группу, являются ближайшими конкурентами вашего предприятия.

5 этап. Анализ возможных действий ближайших конкурентов. Анализ конкурентов включает: оценку масштаба конкуренции, оценку стратегических намерений, определение целей относительно рыночной доли, определение конкурентной стратегии.

Данный этап не является обязательным при выполнении курсовой работы.

6 этап. Выявление ключевых факторов успеха (КФУ).

КФУ являются общими для всех организаций отрасли факторами, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Базовые КФУ: опыт организации научных исследований (важен в высокотехнологичных отраслях); наличие опыта работы с передовыми технологиями; низкие издержки производства; высокое качество производимых товаров; высокая производительность труда (для трудоемких отраслей); быстрая доставка; доступный и хорошо организованный сервис и др.

7 этап. Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

2. Анализ теоретических аспектов конкурентоспособности организации

В данном разделе, используя экономическую литературу и Интернет-источники, необходимо:

- изучить подходы к понятию «конкурентоспособность организации / товара», «управление конкурентоспособностью организации»;

- выявить различия терминов «конкурентоспособность организации» и «конкурентоспособность товара»;

- изучить этапы оценки и управления конкурентоспособностью организации;

- исследовать направления повышения конкурентоспособность организации;

- выполнить анализ существующих методик оценки и управления конкурентоспособностью предприятия с возможностью применения их специфике своего предприятия. При этом необходимо проанализировать достоинства и недостатки представленных методик;

- составить комплексную схему факторов, влияющих на конкурентоспособность своей организации (здесь можно использовать любой из критериев классификации факторов, представленных в таблице 2).

Классификация факторов, детерминирующих конкурентоспособность организации

Таблица 2.

Критерии классификации	Группы факторов
1	2
1. Принадлежность к организации	Внутренние и внешние
2. Степень управляемости	Управляемые, неуправляемые (условно)
Продолжение таблицы 2.
1
3. Характер воздействия на конкурентоспособность организации	Непосредственно влияющие (прямые), косвенно влияющие (косвенные)
4. Направленность воздействия на обеспечение конкурентоспособности организации	Стимулирующие, сдерживающие обеспечение конкурентоспособности
5. Характер влияния на конкурентоспособность	Общие, региональные, специфические
6. Возможность измерения	Количественно измеримые, косвенно измеримые
7.Предсказуемость	Предсказуемые, непредсказуемые

Далее необходимо предложить 5-7 принципов оценки и управления конкурентоспособность организации с учетом воздействия на те или иные группы факторов.

Данный раздел заканчивается обоснованием выбора методики оценки (управления) конкурентоспособностью своей организации с учетом специфики рынка, отрасли, региона.