7.2.2. Інституційний аналіз іп.

Мета і завдання інституційного аналізу. Поряд із розглядом та аналізом кількісних показників і вартісних оцінок виробництва і реалізації продукції, що ґрунтується на аналізі технічних і технологічних аспектів виробництва та маркетинго­вих елементів реалізації продукції, існує потреба використання некількісних, або не фінансових, описів інвестиційного проекту. Ідеться про ті характеристики, які проявляються залежно від умов, у яких проект реалізується, від ступеня впливу внутрішніх і зовнішніх факторів.

Завдання визначення якісного впливу на проект його зовнішнього середовища і можливість реалізації проекту в заданих умовах має вирішувати інституційний аналіз.

Метою здійснення інституційного аналізу інвестиційного проекту є визначення впливу зовніш­ніх (політичних, економічних, соціокультурних, правових та ін.) і внутрішніх (рівня кваліфікації персоналу, залученого до впровадження проекту, менеджменту організації, що забезпечує впровад­ження проекту тощо) факторів на успішність реалізації проекту.

Інституційний аналіз має вирішувати такі основні завдання:

1. аналіз політичної орієнтації і макроекономічної політики уряду, держави;

2. ідентифікація цілей проекту і напрямів розвитку, шо визначені урядом як пріоритетні;

3. оцінка рівня менеджменту проекту та визначення параметрів його реалізації;

4. характеристика кадрового потенціалу організації щодо здатності виконати завдання проекту;

5. аналіз узгодженості цілей проекту з інтересами його учасників;

6. аналіз відповідності організаційної структури управління проектом і підприємством стосовно досягнення проектної мети.

Складовими інституційного аналізу є:

1. характеристика сильних і слабких сторін організацій — учасниць проекту та оцінка можливос­ті виконання ними проектних завдань;

2. опис та аналіз правової бази, політичних факторів, у межах яких будуть реалізовувати та експ­луатувати проект;

3. оцінка можливого впливу державної політики, макроекономічного регулювання і регламента­ції зовнішньоторговельної та інвестиційної діяльності на реалізацію проекту;

4. розробка заходів протидії потенційно можливому гальмівному впливу на проект нормативних актів, лобіювання інтересів учасників проекту;

5. розробка програми усунення або зменшення негативного впливу внутрішніх факторів, що впливають на успішну реалізацію проекту.

Методами кількісних оцінок є застосування описових моделей, які визначають взаємозв'язки між кількома змінними, аналітичних моделей, що характеризують можливі динамічні відхилення, моделей прийняття рішень та інших. Крім них, для інституційного аналізу потрібне використання методів якісних оцінок і ситуаційного аналізу, методів експертних оцінок.

Підготовка даного розділу аналітичної оцінки проекту пов'язана з необхідністю розгляду всієї сукупності внутрішніх і зовнішніх факторів, що супроводжують проект, з урахуванням політичних, макроекономічних, організаційних та адміністративних умов. Визначення поелементно цих умов стає підґрунтям для розроблення програм можливої протидії негативному впливу на проект зовніш­ніх факторів з метою досягнення цілей проекту.

Оцінка впливу зовнішніх факторів на проект. До зовнішнього середовища проекту відносять ті політичні та економічні умови, в яких буде ре­алізовано проект. Ідеться, перш Зі все, про правове та соціальне середовище. Зовнішні фактори впливу практично не піддаються змінам з боку розробників проекту, вони є системою обмежень і меж. які потрібно враховувати в процесі підготовки проектних рішень.

Практично всі проекти перебувають під впливом політико-правового і макроекономічного ре­гулювання державних владних структур. Особливо для великомасштабних довгострокових проектів має значення стабільність політичного курсу і правового поля держави. Тому аналіз політичних умов, політичного прогнозу і на цій основі розробка методів і шляхів здійснення проектує невід'єм­ними складовими інституційного аналізу.

Особливо важливим є врахування державної політики та урядового регулювання всіх аспектів інвестиційної діяльності стосовно виробництва, споживання продукції проекту, імпорту, експорту товарів та сировини, стандартів, обмежень, митних зборів, оподаткування, надання субсидій, існую­чих форм стимулювання, кредитного і валютного регулювання.

На практиці часом трапляється, що урядова політика, ідеологія керівництва країни замість того, щоби створити умови економічного зростання та підвищення соціального добробуту народу шляхом державного регулювання процесів інвестування, не лише не стимулює розвитку підприємств, галу­зей, регіонів країни, а навпаки, створює таке правове середовище, що не тільки пригнічує розвиток економіки, а й розвалює її.

Дуже важливо, щоб керівництво держави, уряд визначили пріоритетність розвитку галузей економіки, регіонів країни. Не викликає сумніву, що для України таким пріоритетом є агропромис­ловий і паливно-енергетичний комплекси. Не так державне субсидування, як лише зменшення по­даткового тиску на виробників продукції підвищує привабливість цих секторів економіки як для власних, так і закордонних інвесторів.

Податкова політика держави, правове поле, що визначає умови експортно-імпортних операцій, валютне регулювання, законодавча база, яка забезпечує захист інтересів і прав інвесторів, можуть зробити проект в одному випадку економічно прибутковим, в іншому - збитковим.

Державне регулювання інвестиційної діяльності повинно враховувати:

• наявність правового регулювання взаємовідносин усіх учасників інвестиційної діяльності з метою забезпечення їх інтересів при реалізації проекту;

• контроль за дотриманням державних норм, правил і стандартів;

• установлення цивілізованих правил користування землею та іншими природними ресурсами;

• проведення активної фінансової, кредитної, амортизаційної політики і політики ціноут­ворення;

• визначення умов кредитування, інвестування та регулювання ставки рефінансування;

• надання дотацій, субсидій, бюджетних позичок на розвиток окремих територій, галузей, вироб­ництв;

• наявність стимулюючої системи оподаткування.

Якщо проект зорієнтовано на зовнішній ринок, то потрібно оцінювати ступінь впливу на нього митної політики, чинних митних зборів, податків та доцільність орієнтації на зовнішні ринки збуту продукції чи закупівлі сировини і матеріалів.

При оцінці зовнішнього середовища проекту аналізують соціально-економічні умови країни та регіону, де передбачають реалізовувати проект або його продукцію, вивчають законодавство про умови праці, рівень соціальної захищеності населення. Розробникам проекту треба брати до уваги рівень кваліфікації кадрів, продуктивність прані, стандарти безпеки праці і охорони здоров'я, наявні тенденції і можливі їх зміни, аналізувати їх вплив на інвестиційні і виробничі витрати, а також оці­нити рівень додаткових витрат, необхідних для додержання вимог законодавства про працю і охоро­ну середовища, впливу на нього проекту.

Потрібна державна підтримка в сертифікації продукції проектів, гарантії інвесторам, особливо такої продукції, що не має аналогів у світі. Це дозволяє збільшити експортний потенціал країни або створити імпортозамінні товари.

Поширена у світі і практика надання деяким проектам державної гарантії. її застосовують до тих проектів, що пов'язані з виконанням міжнародних угод.

Немаловажним для реалізації проекту є отримання всіх можливих дозволів та ухвал від різних мініс­терств та урядових установ, бо є непоодинокі приклади того, як життєздатні проекти не були реалізовані через неможливість подолати бюрократичні перепони та отримати дозвіл, ліцензію, узгодження та ухвалу від урядових чинників.

Оцінка впливу внутрішніх факторів на проект. Досягнення цілей проекту значною мірою залежить від якості його менеджменту, рівня квалі­фікації персоналу, що його створює, організаційної структури управління, що забезпечує його здійснення.

Аналіз інституційних характеристик внутрішніх факторів проекту передбачає їх діагностику, оцінку їх можливого впливу на успішність здійснення проекту, розробку рекомендацій щодо під­вищення його ефективності. А оцінка рівня та можливостей менеджменту проекту є основним фак­тором успішної його реалізації. Від рівня управлінської команди проекту залежить не тільки якість інституційного чи іншого аналізів, а й усього обґрунтування проекту і його реалізації.

Виконуючи аналіз виробничих можливостей менеджменту проекту чи організації, що здійснює проект, слід зосередитись на таких основних факторах:

• оцінка дієздатності управлінської команди;

• характеристика кваліфікаційного рівня і наявність досвіду команди у вирішенні аналогічних або подібних проектів;

• аналіз наявних механізмів мотивації для успішної реалізації проекту;

• відповідність менеджменту проекту корпоративній культурі і цілям проекту. Функціональні обов'язки управлінської структури здійснення проекту зводяться до такого;

• підбір спеціалістів, команди, координації її діяльності зі створення проекту;

• вибір проектної і підрядної організацій, організація передпроектних робіт;

• узгодження дій та інтересів усіх учасників створення і впровадження проекту;

• підготовка та оформлення документів, угод, контрактів на виконання робіт та постачання мате­ріалів, конструкцій, деталей, устаткування;

• планування робіт зі створення і реалізації проекту, у т. ч. проектних рішень, підготовка (скла­дання) сітьових і календарних планів (графіків);

• контроль за термінами, якістю та вартістю проектних і будівельно-монтажних робіт.

Для успішного керівництва створенням проекту на всіх його стадіях і етапах потрібне поєднан­ня технічних, технологічних та організаційних навичок, здібностей і взаємодії спеціалістів різних рівнів, профілів і кваліфікацій. Усі ці особливості практично не піддаються кількісному виміру. Отже, оцінка компетентності та досвіду організаційних структур щодо створення інвестиційного проекту і керівництва ним здебільшого базується на суб'єктивних факторах.

Управлінська структура (керівний орган проекту), менеджер координує практично всі сторони діяльності щодо здійснення (створення) інвестиційного проекту - від його задуму до впровадження (реалізації). Ця структура управляє всім процесом створення проекту - від передпроектних рішень, техніко-економічного обґрунтування, вибору раціональних варіантів, генпідрядника до запуску ви­робництва, започаткування випуску продукції, надання послуг. Управлінська структура залучає як висококваліфікованих керівників, інженерно-технічних працівників, так і здійснює добір робітни­чих кадрів відповідно до потреб проекту і його технологій.

Для оцінки персоналу використовують такі методи:

• прогностичний, що базується на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій менеджменту;

• практичний, що ґрунтується на оцінці результатів діяльності працівника:

• імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання в конкретній ситуації.

Під час оцінювання якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників відпо­відно до потреб проекту можливе застосування такого інструментарію:

• анкетування:

• інтерв'ювання:

• тестування:

• робочі експерименти;

• графологічний аналіз.

При цьому треба мати чітке уявлення, наскільки фаховий і кваліфікаційний рівень та практич­ний досвід трудових ресурсів у регіоні реалізації проекту відповідає нормативним характеристикам. Залежно від цього або виникає потреба в прийнятті рішення про підготовку персоналу відповідно до потреб проекту, або проблему вирішують шляхом «імпорту» його з інших регіонів. Ураховують і до­сягнуту в тому чи іншому регіоні і виробництві продуктивність праці, культурні і виробничі традиції, а також рівень згуртованості колективів та їх об'єднання у профспілкові організації, вплив останніх на можливе збільшення витрат проекту на соціальний захист і поліпшення умов праці.

Аналіз трудових ресурсів визначає вплив виявлених відхилень на позитивні чи негативні зміни у грошових потоках проекту і дозволяє оцінити його життєздатність.

На завершальному етапі оцінки внутрішніх факторів інституційного аналізу розглядають орга­нізаційну структуру управління проектом або ж розроблення рекомендацій щодо її вдосконалення для забезпечення реалізації цілей проекту.

Для того, щоб підвищити ефективність рішень наявних управлінських структур, виявляють елементи можливого перерозподілу функцій між центральним, проміжним і виробничими апарата­ми управлінь.

Аналізом мають бути охоплені:

• типи організаційних структур, їх характеристика та оцінка відповідності вимогам проекту;

• розподіл повноважень, прав та обов'язків;

• канали комунікацій, інформаційні потоки в управлінських системах.

Структурні зміни в управлінських системах здійснюють для підвищення оперативності управ­ління, його гнучкості, ефективності, надійності.

Надійність, а відповідно й ефективність управлінської системи - це здатність її приймати задо­вільні (допустимі) рішення протягом усього часу її функціонування. При цьому треба мати на увазі: що простішою є організаційна структура управління відповідною системою, то вона надійніша. І на­впаки - що складніша система, то вона є вразливіша і важче нею керувати. Під керованістю треба розуміти здатність системи (органу), управлінської структури функціонувати відповідно до заданих цілей, своєчасно реагувати на відхилення і вносити корективи в терміни, що дозволяють системі до­сягти запланованих (запроектованих) результатів.

Надійність і ефективність управлінської системи інвестиційно-виробничого комплексу. Теорія і практика засвідчують, що системи управління виробництвом відносно їх відповідності визначеним (окресленим) цілям можуть, за аналогією з іншими (технічними) системами, розгляда­тися як надійні і ненадійні: надійність, а відповідно і ефективність системи управління виробницт­вом - це здатність системи приймати задовільні (допустимі) рішення протягом усього часу функці­онування. Якщо оцінювати процес управління (керування) на рівні підрядної або іншої організації, то причина неоптимальності рішень, які приймають, здебільшого криється у самій системі управлін­ня організацією. Що простіша організаційна структура, то вона надійніша. Що складніша система, то вона вразливіша і нею складніше управляти. Керованість потрібно розуміти як здатність системи (органу, організації) управління функціонувати відповідно до визначеної мети, своєчасно реагувати на відхилення і вносити корективи в терміни, що допомагають системі досягти запланованих розрахунко­вих) результатів.

Складність системи управління інвестиційно-виробничим комплексом у регіоні залежить від її кількісних і якісних характеристик, що відображає рівень управління. Комплекс чинників залежно­сті рівня управління включає визначення:

• рівнів ієрархії управління і їх кількості як усередині системи, так і за її межами, не тільки по ве­ртикалі, а й по горизонталі:

• кількості об'єктів управління на даному його рівні;

• кількості управлінських зовнішніх і внутрішніх зв'язків;

• показника концентрації інвестиційно-будівельного виробництва;

• показника співвідношення адмінуправлінського, інженерно-технічного і робітничого персоналу;

• показника забезпеченості власною виробничою базою і за кооперацією;

• показник розосередженості створення виробничих потужностей, об'єктів будівництва і вироб­ничої бази;

• показника технологічної і галузевої спеціалізації програми підрядної організації;

• частки створення виробничих потужностей і об'єктів виробництва за типовими та індивідуаль­ними проектами;

• частки нового будівництва і розширення, реконструкції і техпереозброєння;

• географії будівництва;

• структури матеріалів;

• кваліфікаційного рівня працюючих;

• стану і структури основних фондів тощо.

Оптимізація цих факторів повинна мати глибоку аналітичну основу і базуватися на використан­ні математичного інструментарію, оскільки сучасний рівень розвитку математики дозволяє врахову­вати, аналізувати і визначати не лише кількість, а й якість і кількість двоєдино. Сучасні можливості електронно-обчислювальної техніки дозволяють забезпечити опрацювання інформації та оптимізацію рішень з урахуванням стратегічних (перспективних) завдань, що вимагають якнайточнішого обґрунтування, оскільки пов'язані зі здійсненням перспективних планів, рішень за генеральними напрямами розвитку організацій, підприємств, галузей, нової техніки тощо. Тим більше, шо частка перспективних рішень у керівників організацій досить низька і становить не більше ніж 3 %.

Треба мати на увазі, що при створенні нової або вдосконаленні наявної управлінської структу­ри, спрямованої на підвищення ступеня її відповідності організаційним формам, власні параметри структури (економічність, чисельність апарату тощо) не завжди є критеріальними, оскільки для до­сягнення високого ефекту у сфері виробництва може виникнути необхідність прийняття іншого рішення щодо управлінської системи, що не є оптимальною за цими критеріями. Затрати на утри­мання адміністративно-технічного персоналу, рівень спеціалізації працівників апарату управління, продуктивність їхньої праці, методи опрацювання інформації не підтверджують продуктивність і ефективність системи. Можливі і навіть досить часто трапляються такі ситуації, коли додаткові зат­рати на утримання системи можуть бути в значно більших обсягах компенсовані ефектом у сфері ви­робництва, досягнутих унаслідок здійснення цих затрат. Наприклад, створення або придбання і впровадження необхідних засобів і служби зв'язку, комунікацій, обчислювальних і програмних про­дуктів електронного спрямування і подібних їм дає у сфері виробництва позитивний ефект, що перевищує

затрати на їх організацію або створення.

Основою підвищення ефективності системи управління в інвестиційно-виробничому комплексі є вдосконалення організаційних зв'язків між організаціями, які разом беруть участь у виробничому процесі. Система цих зв'язків має бути такою, щоб кожний її елемент працював на кінцевий резуль­тат. Економічні зв'язки між елементами повинні враховувати інтереси всієї системи і кожного еле­мента зокрема, компенсуючи можливі втрати, які виникають при роботі за системними критеріями, за рахунок елементів, що отримують при цьому перевагу.

У складності організаційної структури управління закладена необхідність постійного її вдос­коналення. Це означає, якщо не стежити за її станом і не вдосконалювати її, виходячи з постійної зміни внутрішніх і зовнішніх факторів, то вона стане гальмом у розвитку управлінської системи, перестане бути ефективною.

Формуючи нову організаційну структуру управління або прогнозуючи діяльність наявної, пот­рібно враховувати такі основні фактори, що визначають як виробничу структуру, так і структуру управління.

До перших відносять:

• рівень концентрації;

• забезпеченість власною виробничою базою і її розосередженість.

До других належать:

• ієрархічність;

• норма керованості;

• кількість зв'язків;

• співвідношення чисельності управлінського персоналу і робітників;

• рівень національного розподілу функцій по вертикалі.

При проектуванні нової організаційної структури управління або прогнозуванні розвитку наяв­ної доцільно розробити кілька її варіантів, аналіз яких слід здійснювати з урахуванням кількісних і якісних характеристик. Порівняння варіантів забезпечать оціночні показники, що характеризують окремі елементи організаційної структури, підсумовування яких дозволить отримати її загальну оці­нку. Комплексним оціночним показником, який враховує всі окремі, одиничні, має виступати показник рівня керованості.

Якщо розрахункових результатів діяльності не досягнуто, то управлінська система має низьку керованість. її проектування здійснено з помилками. Перевиконання ж завдання свідчить про запас організаційної міцності, то дозволяє збільшити масштаби виробництва без зміни структури управ­ління і збільшення чисельності апарату управління.

Керівники та апарат управління часто не мають часу, а іноді й відповідної кваліфікації для вико­нання аналітичної роботи, що зумовлює їх недостатню увагу до стратегічних, перспективних питань. Тому в структурі рішень, які приймає керівник, мало перспективних, стратегічних, дуже велика частка короткотермінових, тактичних рішень. Досвід свідчить, шо рішення можуть бути досить ефективними тільки тоді, якщо їх приймають з урахуванням системного підходу.

Критерієм оцінки ефективної діяльності керівника або створеної організаційної структури повин­ні бути введення об'єктів і потужностей ІП в експлуатацію і отримання при цьому розрахункового при­бутку. Це має бути результатом виробничої діяльності виробничо-інвестиційного комплексу, його органом управління на всіх ієрархічних рівнях щодо створення ІП.

Отже, інституційний аналіз визначає вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на успішність виконання інвестиційного проекту. При цьому вирішують такі завдання:

• аналізують політичне та правове середовище, державну політику і регулювання фінансово-еко­номічних відносин, рівень менеджменту, трудовий потенціал і організаційну структуру управ­ління проектом;

• оцінюють вплив цих факторів на ефективність реалізації проекту, визначають додаткові прип­ливи і відпливи грошових потоків;

• розробляють заходи і програму можливої протидії негативному впливу на проект зовнішніх факторів.

При оцінці зовнішніх факторів вивчають політичні і правові умови, оподаткування, регламентації імпортно-експортних операцій та зовнішньоторговельної діяльності і законодавчої бази про працю.

При оцінці внутрішніх факторів визначають рівень менеджменту команди проекту, можливість ефективного управління проектним циклом, відповідність рівня кваліфікації та досвіду управлінсь­кої команди та трудового потенціалу.