52.Современные системы оплаты труда в организации.

Системы заработной платы характеризуют существующие взаимосвязи между такими основными элементами заработной платы, как тарифные ставки, доплаты, надбавки, премии и др. Повременная форма оплаты труда подразделяется на две основные системы: простую и премиальную. Простая повременная предусматривает вознаграждение работника только в зависимости от продолжительности времени его работы за тот или иной период: час, день, неделю или месяц. Определение общего дохода может производиться с использованием часовых, дневных или месячных тарифных ставок или должностных окладов. При почасовой оплате вознаграждение можно рассчитать умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных часов, при подённой – дневной ставки на число отработанных смен (дней), при помесячной – работнику устанавливается твёрдый месячный оклад, выплачиваемый полностью независимо от числа календарных дней в данном месяце. Простая повременная оплата в основном стимулирует работника на повышение тарифного разряда или должности, поскольку общая сумма дохода определяется, главным образом, уровнем квалификации исполнителя. На качество и продуктивность работы персонала она оказывает слабое стимулирующее воздействие. Повременно-премиальная система оплаты труда персонала, кроме тарифной части, включает различные виды премий, скажем, за выполнение установленного объёма работы в срок и с высоким качеством и др. Она широко применяется для вознаграждения основных и вспомогательных рабочих, а также других исполнителей, занятых осуществлением регламентированной трудовой деятельности. За выполнение или перевыполнение заданий с высоким качеством работы исполнителям выплачивается премия в размере 20 – 40% к тарифной ставке. Применение данной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению результативности труда персонала. Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: прямую, косвенную, премиальную, прогрессивную и аккордную. Доход работника при всех сдельных системах оплаты труда определяется умножением расценки на объём изготовленной продукции. Расценка представляет собой произведение часовой тарифной ставки, соответствующей разряду сложности выполняемой технологической операции или работы, на норму времени. Ставки и нормы времени должны быть выражены в одинаковых единицах времени, например, рублей/час и час/шт. Эффективность применения всех сдельных систем зависит, прежде всего, от качества норм труда и точности учёта их выполнения. Прямая сдельная система оплаты труда персонала устанавливает соответствующую зависимость вознаграждения от объёма произведённой продукции или сделанной работы. Эта система может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит в основном от рабочего, где на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг. Однако данная система мало стимулирует исполнителя для повышения качества продукции, экономного расходования ограниченных производственных ресурсов, на достижение высоких коллективных результатов труда и т.п. Поэтому её применение в конкретных производственных условиях должно быть в каждом случае экономически обосновано: индивидуальные достижения работника должны способствовать улучшению конечных результатов всей организации или фирмы. Косвенная сдельная система применяется при вознаграждении тех групп вспомогательных или обслуживающих рабочих, труд которых оказывает существенное влияние на результаты основных исполнителей. По данной системе может стимулироваться эффективность работы наладчика, труд которого будет зависеть от суммарных результатов обслуживаемых им рабочих-станочников. Эта система мотивирует заинтересованность наладчика в улучшении обслуживания станков, росте производительности труда, рациональном использовании ресурсов и т.п. Сдельно-премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. По этой системе в общий доход работника помимо прямой тарифной оплаты дополнительно включаются премии в размере 20 – 60% к базовой ставке. В положении о премировании персонала должны быть установлены размеры премий и условия поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретные упущения в работе. Сдельно-прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на мировой рынок. По этой системе труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх неё – по повышенным или прогрессивным премиальным показателям. Аккордная (бригадная) система оплаты труда применяется для отдельных групп персонала с целью их мотивации в росте производительности труда, сокращении срока выполнения работ и др. При данной системе оплаты величина заработной платы устанавливается за весь объём работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. По этой системе можно оплачивать труд основных и вспомогательных рабочих, к примеру, слесарей-ремонтников за выполнение срочных или аварийных ремонтов; она эффективно применяется в строительстве, на автотранспорте, угольной и других отраслях.

18.Эффективность системы управления персоналом Вопрос об эффективности фирмы, как правило, связывают с её способностью достигать поставленных целей. Причём сегодня общепризнанным положением теории и практики управления является ориентация фирмы не только на экономические цели и, следовательно, на экономическую эффективность, но и на социальные цели и социальную эффективность. В этой связи можно говорить как об экономической эффективности системы управления персоналом, так и о его социальной эффективности. В общем виде экономическая эффективность управления персоналом реализуется, как максимизация производительности труда персонала и минимизация затрат на него. Социальная эффективность – как учёт и удовлетворение интересов и потребностей работников. Как экономическая, так и социальная эффективность управления персоналом зависят от многих факторов и не могут быть сведены к одному показателю. Кроме того, экономическая и социальная эффективность дополняют друг друга и в то же время конкурируют между собой, а их достижение базируется на балансе интересов.

Экономическая эффективность управления персоналом. Традиционный подход к экономической эффективности в сфере управления персоналом анализирует соотношение результатов труда персонала и затрат на персонал. Результаты труда персонала могут характеризоваться объёмом выпуска продукции (услуг), добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. Три основных фактора, влияющих на достижение результатов труда: 1)способности работников к результативной работе (сюда относятся такие характеристики, как образование, подготовка, опыт работы и т.п.); 2) мотивирующая ситуация, определяющая стремление к работе; 3)условия труда (технология, организация и координация процесса работы). Затраты на персонал (вторая составляющая экономической эффективности) включают: 1)    затраты на заработную плату и премии; 2) социальные расходы фирмы, осуществляемые как на основании законов, тарифных договоров, так и по собственной инициативе; 3) затраты, не связанные с денежными стимулами (например, на мероприятия по гуманизации труда, повышению квалификации); 4) затраты на работу с персоналом. К факторам, влияющим на затраты по персоналу, необходимо отнести изменения тарифных договоров или социального законодательства, в результате которых меняется минимально допустимый уровень заработной платы, расходы на социальные нужды и т.п. Социальная эффективность управления персоналом. Расчёты оптимального функционирования фирмы и результатов её работы долгое время строились без учёта потребностей и интересов её членов. Сегодня признаётся, что для эффективной деятельности фирмы потребности и интересы её работников должны учитываться в стратегии и целях. Признание этого положения означает, что управление современной фирмой наряду с экономическими целями имеет и цели социальные, направленные на изучение и удовлетворение интересов и потребностей работников фирмы. Социальная же эффективность фирмы определяется степенью удовлетворения этих интересов и потребностей. Социальные цели фирмы представляют собой отражение потребностей работников, удовлетворения которых те вправе требовать от администрации – нормальные условия и мотивация труда, правовая защищённость, поддержка стремления сделать карьеру и т.п.  Многообразие компонентов, из которых складывается социальная эффективность, обусловило поиск обобщающего показателя, с помощью которого можно было бы её оценить. Таковым нередко считают удовлетворённость работой, связывая её степень с уровнем достижения социальных целей фирмы. Однако сегодня этот показатель ставится под сомнение и подвергается серьёзной критике, как теоретически недостаточно обоснованный. Тем более что нет однозначных доказательств положительного влияния удовлетворённости работой на производительность труда. Взаимосвязь экономической и социальной эффективности. Достаточно очевидно, что социальная и экономическая эффективность тесно взаимосвязаны. С одной стороны, социальную эффективность можно обеспечить, когда фирма экономически эффективна и получает прибыль, дающую возможность удовлетворить потребности работников. С другой стороны, удовлетворение этих потребностей является существенным фактором для достижения экономической эффективности современной фирмы.

16. Определение потребности в персонале Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия. Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто- потребностей. Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории – это их количество, необходимое для одновременного привлечения к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории. Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объём производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды, и, соответственно, параметров развития предприятия приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат – лучше, чем никакой. Поэтому такие методы разрабатываются и используются. Среди них можно выделить: 1.               Установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы производства и обслуживания. 2.               Экстраполирование, которое предполагает расчёт будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей. 3.               Регрессивный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала. При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются ещё не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 – 10% Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.