15.Разделение ответственности между линейными руководителями и кадровыми службами

В упрощенном варианте участниками процесса обучения являются:

§ Высшее руководство организации.

§ Руководители среднего уровня управления.

§ Руководители нижнего звена.

§ Рядовые работники организации.

Очевидно, что высшее руководство нести непосредственную ответственность за обучение персонала не может -- его задача определять стратегическое направление.

Руководители среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, поэтому реальной ситуации в области квалификации персонала они не знают. У них нет полного представления о существующем несоответствии между реальной и необходимой квалификацией.

Таким образом, только линейные руководители могут непосредственно нести ответственность за процесс обучения работников. Во-первых, они знают все о работе, которую выполняют их подчиненные, а во-вторых, они могут реально оценить их квалификацию и компетенцию.

Несмотря на то, что непосредственная ответственность определена, важно мнить, что обучение, как и любой другой бизнес-процесс, нуждается в поддержке высшего руководства. Вместе с тем, к сожалению, обеспечить такую поддержку достаточно сложно, так как большинство российских менеджеров считает главной своей задачей административное и техническое управление. Нередко, увы, приходится слышать высказывания руководителей всех уровней: «В нашей компании персоналом управляет менеджер по персоналу». Нонсенс! Персоналом управляет непосредственный руководитель. Соответственно и ответственность за обучение работников несет тоже он.

Что же касается роли подразделения по персоналу в процессе обучения, то она определяется, как и в других областях управления, человеческими ресурсами, заведомо высоким уровнем специальных знаний, опыта, информации, которыми обладают работники этих подразделений. 

47.Системы повышения квалификации персонала.

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствии с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда. Потребность организации в повышении квалификации её сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности. По опросам 66 – 69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой, 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - вследствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность. Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Конкретные направления повышения квалификации следующие: -       обеспечение эффективного выполнения новых задач; -       повышение гибкости управления и способности к инновациям; -       подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению; -       освоение новых профессий; -       получение более высокого разряда или адаптация к новой технике; -       изучение новых форм организации и стимулирования труда.  Система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях. Повышение квалификации рассматривается в качестве прямой обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения: 1.                 Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утверждённому руководителем и выполняемому под его контролем. Среди специалистов систематически самостоятельно работают над повышением квалификации 30%, от случая к случаю – 64%, 6% - не работают, еженедельно обращаются к профессиональной литературе 45%, ежемесячно – 14%, эпизодически – 39%. 2.                 Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях. 3.                 Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров. 4.                 Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет). 5.                 Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом. 6.                 Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию. 7.                 Переподготовка – получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений. Обучение должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным; учитывать способности и интересы обучаемых, предполагать чёткое определение цели, предмета, методов обучения, возможность обучении я по частям, создание комфортной обстановки. По расчётам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%.