18.Эффективность управления персоналом.

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной про­граммой, стратегией, тактикой, механиз­мом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналомПредставленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой орга­низации. В тоже время знание и использование этих (и других) мето­дов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по­строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что­бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой:

• внутренней целостности;

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключи­тельной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

         Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией •определяется ее вкладом в достижение организацион­ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело­веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле­ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова­ны. профессионально подготовлены и т.д.Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реа­лизации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыбле­мого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организа­ций характерна противоположная тенденция - оценивать эффектив­ность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кад­ров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в от­рыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организа­ции, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся да­леко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производ­ственного поведения). Подобные ревизии необходимо прово­дить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических кратко­срочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства органи­зации в разработке и пересмотре систем управления персона­лом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу от­дела человеческих ресурсов по результатам работы организа­ции (степени достижения организационных целей).

         Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по­стоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить кор­рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те­кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.В случае реорганизации систем управления персоналом, не соот­ветствующих больше состоянию внешней среды, руководство органи­зации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов су­ществующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со­трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы при­несут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотруд­ников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организа­ции, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руковод­ство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом та­ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

       Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является форми­рование производственного поведения ее сотрудников, обеспечи­вающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основ­ными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходи­мые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении спо­собности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получае­мого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целост­ность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если си­стемы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, ши­рокий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а си­стемы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль­ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что от­рицательно сказывается на их производительности.Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

        Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без ак­тивного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей ор­ганизации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресур­сом руководитель организации должен уделять основную часть свое­го времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно сни­жает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претво­рения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.Организация может добиться более высокой степени участия ру­ководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ­ходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хо­рошо разбираются в специфике организации и не могут объ­ясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им при­обрести опыт непосредственного участия в разработке и при­менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяю­щего сформировать представление об этой функции управле­ния организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

        Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресур­сов - управление персоналом полностью осуществляется руководите­лями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, за­нимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления че­ловеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эф­фективность работы отдела человеческих ресурсов современной ор­ганизации: организации, персонале, системе оценки.Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой си­стем управления персоналом. Название и формы этого подразделе­ния могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изме­няться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую ак­тивную роль.Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление си­стем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Со­трудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое пред­ставление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее фи­нансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производствен­ное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные зНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных зна­ний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обуче­ние и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включа­ют знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человече­ских ресурсов играет ключевую роль в управлении современной ор­ганизацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев со­противление переменам. Для этого специалистам в области управле­ния персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, приня­тия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критиче-

ским качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управ­лять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифициро­ванных и мотивированных работников нужна система оценки. Необхо­дима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во мно­жество других на более низких уровнях, показывающих эффектив­ность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. Приложение Статистика человеческих ресурсе»).

20.Анализ рабочего места: обзор методик.

Основой любого предприятия либо организации является некоторое количество рабочих мест, производственных процессов и операций, выполняемых её сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Анализ рабочего места даёт ответы на следующие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?

3. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Условия проведения анализа рабочего места

Анализ должности проводится в следующих случаях:

1. Введение новой должности в штатное расписание.

2. Отсутствие Паспорта рабочей должности для существующей должности, необходимость которого выявлена при начале процедуры анализа профессионально- важных качеств.

3. Изменение содержания деятельности на рабочем месте, произошедшее по причин реорганизации подразделения, внедрения новой технологии или оборудования.

4. Устное или письменное распоряжение руководителя подразделени о необходимости оценки нагрузки одного, нескольких или всех сотрудников.

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при:

1. Подготовке описания рабочего места, которое включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, а также некоторые сведенья об условиях работы;

2. Спецификация рабочего процесса, в спецификации указываются личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4. Подбор сотрудников и их приём на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

5. Оценка результативности труда путём сравнивания фактической и плановой производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать приемлемый, этический уровень производительности труда для конкретного рабочего места;

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает чёткую и подробную информационную основу;

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья. Анализ рабочих мест даёт исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников;

9. Безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определённых стандартов, оборудования и других условий.

Ограничения проведения анализа рабочего места

1. Контроль за своевременностью и качеством выполнения работ по анализу должности осуществляет сотрудник, назначенный ответственным исполнителем.

2. В случае возникновения обстоятельств, которые затрудняют проведение анализа рабочего места, анализатор пишет докладную записку с указанием оснований для прекращения работ на имя руководителя.

3. В случае необходимости введения новой должности проведение анализа рабочего места может быть отложено, но необходимо письменное распоряжение руководителя.

4. Анализ рабочих мест в подразделениях может проводиться по непосредственной инициативе Генерального директора, зафиксированной в соответствующем приказе, для оценки уровня загрузки сотрудников подразделения. В данном случае работы выполняются непосредственным контролем по специально составленному плану работ.

Методики анализа рабочего места

Анализ должности начинается с описания работы (job description) -- сбора информации о работе. Типичный метод описания работы, который чаще всего встречается и в наши дни, представляет собой бланк с тремя-четырьмя разделами (название должности, задачи и функции, необходимые знания, ответственность). Его заполняют, вписывая в каждый раздел несколько предложений.Описания, построенные на основе таких подходов, грешат субъективизмом, а необходимость заполнения вручную создает определенные трудности и препятствует широкому распространению методики. Да и пособия и инструкции к конкретной методике анализа должности достаточно объемны, что даже при условии внимательного их изучения применение их затруднено.Поэтому исследователи и HR-практики направили свои усилия на разработку универсального и формализованного способа анализа работы, совмещающего в себе методы описания должности, оценки должности и требований должности. Итогом применения такого инструмента являются стандартное описание работы и/или стандартизованный перечень требований, а также «вес» должности.Так, в западном кадровом сообществе сегодня используются опросники, обработка которых с помощью ключей или компьютерных программ позволяет получать сопоставимые описания должностей, их веса, требования к кандидатам, критерии оценки квалификации и результативности. Вот неполный список таких методик: PAQ, CMQ, FJA, JEI, FJAS, MOSAIC, OAI, WPS, CODAP, PMPQ, Executive Checklist, 0*NET.Примечательно, что помимо этих универсальных методик, разработанных для широкого круга должностей, ряд организаций разрабатывают свои методы или заказывают их у консалтинговых компаний. Рассмотрим некоторые наиболее популярные из западных методик.

РАQ

Для анализа должностей в США чаще всего применяется «Опросник анализа должностей» (PAQ,-- Position Analysis Questionnaire), разработанный И. Дж. Маккормиком. Методика основана на подходе департамента труда США (DOL), согласно которому параметры должности можно назвать элементами производственного поведения. PAQ имеет несколько вариантов (систем). В опроснике «Системы I» 194 пункта, объединенные в пять основных групп и одну дополнительную (в «Системе II» --13 групп).

1. Знания (information input)-- как и где работник получает информацию.

2. Процессы мышления (mental processes)-- рассуждение и другие методики, применяемые работником. 3. Физическая нагрузка (work output)-- физическая активность и применяемые инструменты. 4. Коммуникации (relationships with others)-- взаимодействие с окружающими.

5. Рабочая среда (job context) -- физическая среда и социальное окружение должности.

6. Характеристики работы -- другие показатели, такие как темп, структура работы и пр.

Каждый элемент должности должен быть оценен по шести шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.Данные, полученные с помощью опросника, позволяют создать описание должности, определить пригодность сотрудника, оценить сложность работы и оплату и ранжировать должности по значимости. Поэтому он применяется для формирования критериев подбора и оценки, программ обучения, проектирования должностей.Однако отмечается, что при описании должностей нередко используется только 9 из 195 элементов, что ограничивает возможности метода.

CMQ

Достаточно известен и распространен опросник Роберта Харви [10], являющийся неотъемлемой частью CMS (Common-Metric System). Он содержит 283 пункта, которые описывают 80 факторов. Кроме того, факторы группируются в 17 факторов более высокого уровня. И если 80 факторов дают детальную информацию о должности, то 17 факторов высшего уровня позволяют видеть «общую картину».Система базируется на предположении, что любой труд может быть измерен только четырьмя главными категориями:

* межличностные отношения;

* принятие решений;

* физические и механические характеристики;

* контекст труда.

Первые три категории изменяются этой системой в соответствии с распространенным подходом «Люди -- Данные -- Предметы», которые используются в изучении труда и на основе которых построен «Словарь наименований работ» Категория «Межличностные отношения» соответствует фактору «Люди», поскольку описывает такие виды деятельности, как управление, распределение задач внутри организации («внутренние контакты») или публичные выступления, переговоры вне компании («внешние контакты»).Вторая категория -- «Принятие решений» -- применяется, как правило, к управленческим должностям, которые подразумевают принятие решений в отношении финансовых, кадровых ресурсов, разработку долгосрочных стратегий. Эта категория предусматривает также оценку знаний, навыков, информации и всех пяти чувств человека.

1. Общие требования должности (background)-- требования должности, связанные с сезонными факторами, поездками и пр.

2. Контакты с людьми (contacts with people)-- уровень руководства, степень внутренних и внешних контактов и требования к переговорам.

3. Принятие решений (decision making)-- профессиональные знания и умения, требования к знанию языка и способностям восприятия, менеджерские и бизнес-решения.

4. Физическая и механическая деятельность (physical and mechanical activities)-- физическая активность, использование приборов, машин и инструментов.

5. Рабочая обстановка (work setting)-- особенности окружающей среды и другие рабочие характеристики.

Методика проста в восприятии, но на заполнение анкеты требуется не менее двух часов, и, как, отмечает Р. Дж. Харви, для работы с ней необходим «восьмой уровень чтения».Как и предыдущий метод, CMQ позволяет реализовать задачи, связанные с подбором, обучением и оценкой работников.Эти две методики называют «ориентированными на рабочего», они описывают работу в терминах так называемых «обобщенных поведенческих характеристик». При этом отмечается, что при оценке должностей более высокого уровня эти методы не столь точны.

FJA

Методика «Функциональный анализ работы» (Functional Job Analysis -- FJA) Сиднея Файна применялся службой подбора США для классификации работ и «пополнения» «Словаря наименований работ» (DOT).Описания создаются в рамках парадигмы «Люди -- Данные -- Предметы» .Основной тезис «Функционального анализа работы» -- каждая работа имеет цель, требования и стандарты .Это определяет основной метод системы -- точное описание задач в определенном формате: «что следует работнику делать, с какой целью и с каким результатом». Работник должен обладать тремя типами общих способностей: функциональными, содержательными и адаптивными. Они должны находиться в гармонии, чтобы он мог эффективно функционировать и чувствовать удовлетворение от работы.Основной дескриптор в FJA-- производственная деятельность. Средством стандартизации информации о производственной деятельности является банк целей, разработанных Файном и его коллегами.Методика включает 5 компонентов:

1) идентификация целей;

2) идентификация и описание задач;

3) анализ задач по 7 шкалам, включающим 3 области описания функций работника (по одной для данных, людей, предметов);

4) разработка стандартов исполнения;

5) определение содержания обучения.

Методика позволяет получить данные для создания должностей, отбора персонала, обучения, оценки и многих других задач кадровой деятельности. Она отличается четкостью и строгостью и требует значительных затрат времени и усилий.

0*NET

Проект 0*NET (Информационная сеть профессий министерства труда США) стартовал в 1995 году и создавался в качестве альтернативы «Словарю наименований работ» (DOT). Цель проекта: «...разрабатывать всеохватывающую и гибкую информационную систему, способную удовлетворять разнообразные потребности пользователей эффективным и современным способом» .Этот инструмент выходит за рамки привычного представления о методике анализа должностей, поскольку представляет собой общедоступную систему, которая пополняется новыми описаниями в сети Интернет.Метод 0*NET позволяет идентифицировать и классифицировать занятия, собирать и поддерживать базу данных, легко создавать отчеты о характеристиках должностей. Основной особенностью системы является применение дескрипторов, использующих общий язык для описания любых рабочих мест. В результате в «Словаре наименований работ» было описано 12 000 должностей, распределенных по 900 профессиональным группам. Список постоянно пополняется, и изменения публикуются на соответствующих интернет-сайтах.Присоединиться к системе может каждый, зарегистрировавшись и ответив на вопросы одного из нескольких стандартных опросников, которые находятся в свободном доступе:

* знания (knowledge);

* навыки (skuls);

* способности (abilities);

* производственная деятельность (generalized work activities);

* стиль работы (work style);

* содержание работы (work context);

* образование и тренинги (education and training);

* окружение (контекст) работы (background).

Эти опросники, заполненные должностными лицами или экспертами, -- первый шаг в сборе данных. Они могут быть модифицированы пользователем под конкретные цели организации, но разработчики предупреждают, что, добавляя вопросы и модифицируя шкалы оценки, можно исказить результаты работы инструмента, поскольку каждый из них адаптирован под конкретные области.Модель 0*NET охватывает 6 областей

* характеристики работника (worker characteristics);

* требования к работнику (worker requirements);

* требования к опыту (experience requirements);

* специфические требования должности (occupation-specific information);

* характеристики рынка труда (labor market characteristics);

* профессиональные характеристики (occupational requirements).

Характеристики, ориентированные на работника.

1. Характеристики работника (устойчивые, влияющие как на производительность, так и на скорость получения знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения работы):

* когнитивные и психомоторные особенности, влияющие на эффективность работы;

* профессиональные интересы;

* значимость труда (совокупность специфических потребностей, важных для удовлетворенности работника);

* стиль работы (характеристики личности, влияющие на качество выполнения работы).

2. Требования к работнику (описание рабочих качеств, приобретаемых или развиваемых):

* базовые навыки (способность быстро усваивать новые знания);

* сквозные навыки (способность осуществлять деятельность, которая выходит за рамки основной профессии);

* знания;

* образование.

3. Требования к опыту (связанные с определенными видами деятельности в прошлом):

* опыт и обучение, необходимые для работы на данной должности;

* начальные требования к базовым навыкам («входные» требования к возможности развития, быстрому усвоению новых знаний);

* начальные требования к сквозным навыкам («входные» требования к возможности развития, быстрому освоению деятельности, выходящей за рамки основной профессии);

* лицензирование (необходимые лицензии, сертификаты, дипломы, подтверждающие квалификацию и навыки).

4. Специфические требования должности (связанные с определенными видами деятельности в прошлом):

* специфические задачи должности;

* инструменты и технологии (средства, устройства, компьютерные программы и технологии, которые необходимо будет использовать оптимальным образом).

5. Характеристики рынка труда (особенности, которые определяют и описывают главные характеристики профессии, влияющие на должностные требования):

* информация о рынке труда (информация, связанная с экономическим состоянием и характеристиками рабочей силы);

* перспектива рынка труда (прогноз экономического состояния и характеристик рабочей силы).

6. Профессиональные характеристики (полный набор вариантов или элементов, описывающих различные требования должности):

* основная профессиональная деятельность (основные типы производственного поведения, общие для многих работ);

* детализация профессиональной деятельности (конкретные типы производственного поведения);

* организационный контекст (характеристики организации, которые влияют на работу);

* производственный контекст (физические и социальные факторы, влияющие на сущность работы).

Каждая область описывается набором 3-5 десятков «дескрипторов», которые характеризуют задачи и требования к сотруднику. Дескрипторы иерархичны и понятны для всех пользователей независимо от образования и опыта.

Кроме того, каждый из дескрипторов оценивается по двум параметрам: значимости (5 градаций) и уровню (7 градаций).