3.История развития кадровых служб

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые проводились в соответствии с указом, определялась готовность призывников к военной службе. Кроме военных функций, указ выполнял и административные по вопросам личного состава государственного аппарата. Согласно указу назначались воеводы, послы, судьи и другие чиновники. Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, примусили руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англииих называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения. Развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы с проблем социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установлення минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства, обеспечения контроля за действиями администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами. В 20—30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросам управления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человека, решались высшим руководством без отдела кадров. В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отдела управления людьми. В предреволюционной России управления персоналом осуществляли руководители предприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования. В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология. История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение последних в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первом периоде они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917 г.

4.Система управления персоналом организации Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять. Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

14.Сущность кадрового планирования. Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. ^ Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы: -сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)? -каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)? -каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)? каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)? -каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? ^ Основные задачи кадрового планирования: -разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; -увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; -организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; -проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; -содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; -улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. ^ Кадровое планирование включает в себя: -прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); -изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению"; -анализ системы рабочих мест организации; -разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

54.Управление конфликтами и пути их предупреждения. Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• соответствующие агрессивные действия

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными. ^ Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение загальнорганизацийних целей, создание обоснованных систем вознаграждения. ^ Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. ^ Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами-конфликтерамы. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц. ^ Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки человека заставить принять ее точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть. Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке: Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон-конфликтерив. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах стороны-конфликтера. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией. Создание позитивного взаимного отношение участников конфликтной события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз. В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов. Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Отход применяется в случаях:

• значительных потерь от развертывания конфликта;

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• важности других проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения страстей;

• необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

• на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;

• на коррекцию поведения участников конфликта;

• на поддержку контролируемого уровня конфликтности.