41.Елтон Мейо і теорія людських відносин.

Новий напрям теорії управління, започаткований Е. Мейо, полягав у наступному: чітко розроблені операції і добра заробітна плата не завжди призводять до підвищення продуктивності праці. Школа людських стосунків стала реалізацією нового прагнення менеджменту розглядати кожну організацію як певну соціальну систему. Мова йшла про те, що технологічний аспект ефективності виробництва необхідно розглядати через призму взаємозв'язку цієї сторони організації з власне людським, соціальним аспектом виробництва.

Основні тези Е. Мейо:

1) люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми;

2) в результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці сама робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шукають задоволення в соціальних взаєминах;

3) люди більш чуткіші до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукання засобів контролю, що використовуються керівниками;

4) робітник виконує розпорядження керівника, якщо останній зможе задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути зрозумілими.

Завдання менеджменту на цьому етапі розвитку управлінської думки полягало також і в розвиткові позитивних та результативних неформальних контактів в організації, оскільки дослідження показали, що вони є вагомою організаційною силою, здатною або бойкувати розпорядження, або сприяти їх реалізації. Тому неформальні стосунки ні в якому разі не можна ігнорувати, ними слід керуватися на основі співпраці між робітниками та адміністрацією.

Керівники підприємств більшою мірою повинні орієнтуватися на людей, ніж на продукцію. Працівникам необхідно створювати сприятливі умови праці і спілкування для того, щоб підвищити їх продуктивність.

Винагорода за працю всієї групи ефективніше винагороди однієї людини. Соціальне винагороду ефективніше економічного. Демократичний стиль керівництва, підвищення задоволеності працею і взаємовідносинами, створення атмосфери співпраці є елементами соціального винагороди.

42.Едгар Шейн і системна модель організаційної мотивації.

Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок – рух вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок - рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок - це рух всередину конуса, ближче до центра.

Завданням управління трудовими ресурсами є забезпечення руху працівників всередині конуса таким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати свої здібності. Якщо організація хоче утримати кращу частину молоді, що пройшла професійний відбір, вона повинна старатися ввести цю частину працівників у внутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тут недопустимий фаворитизм, коли просування працівника не пов'язується з його діловими якостями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хто випередив їх у чесному змаганні.

Усвідомлена людиною потреба займати певне становише в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується. При розгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу "відповідна людина на відповідному місці" слід виходити не тільки із нинішніх оцінок працівника. Потрібно прогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовах роботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.

Щоб усунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обгрунтування про підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, що займають досить високе становище і незалежні у своїх діях. У практичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботи кандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовувати об'єктивні критерії та досконалі методи. В інтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за яких кожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав би собі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі, щоб він міг раціонально враховувати ці умови.