24. Методы анализа и проектирования су

Методология анализа и проектирования систем управления.

Содержание анализа и проектирования систем управления.

Проектирование систем управления ведется в следующих случаях:

• создание новой хозяйственной системы в результате нового строительства;

• реконструкция действующей хозяйственной системы, охватывающая изменение функции системы или коренным образом изменяющая условия реализации функции;

• необходимость совершенствования организации управления действующей хозяйственной системы.

В зависимости от масштаба проектирования различают комплексное проектирование, обеспечивающее общественное представление о взаимодействии и взаимосвязях всех ее элементов с целью создания благоприятных условий для принятия наиболее эффективных решений, реализующих цели хозяйственной системы. Локальное проектирование включает обоснование систем управления в каждом структурном элементе, как составной части большой системы и различными сторонами деятельности хозяйственной системы как сложной системы. [10, с. 25]

Комплексные проекты создаются для предприятия в целом. Они включают в себя:

• общую характеристику предприятия как хозяйственной системы: характеристика сырьевой базы (вход), выпускаемой продукции (выход), уровень развития технологии, состояние, структуру производственных мощностей взаимосвязи цехов, производственную структуру управления, численность работников, организацию труда и т.д.

• цели, стоящие перед предприятием и перспективы развития;

• характеристику системы управления;

• организационную структуру управления;

• взаимосвязи структурных подразделений, характеристику подсистем линейного и функционального руководства, целевых подсистем, положения о них, штатные расписания;

• информационную систему, включающую информационные потоки в системе управления, документооборот, структуру представления информации, ее формирование, периодичность поступления, источники формирования;

• организационно-технологическую систему, включающую функциональные процедуры выполнения функций управления;

• организацию управленческого труда, включающую проекты организации рабочих места, карты организации труда, планировку рабочих мест, графики рабочего времени, нормы времени на выполнение отдельных работ;

• организацию процессов принятия решений, включающую перечень проблемных ситуаций, решаемых в структурных подразделениях,

методы обоснования решений, оперограммы процессов принятия решений по наиболее часто встречающимся проблемным ситуациям;

• техническое обеспечение, в котором указывается состав необходимых оргтехники и вычислительной техники для выполнения управленческих работ, на основные характеристики;

• кадровое обеспечение, в котором обосновывается потребность

• в кадрах различного уровня образования, практической подготовки, квалификации, соотношения отдельных категорий управленческих работников;

• показатели эффективности систем управления.

Локальные проекты  охватывают отдельные подсистемы и элементы.

Разработка проекта системы управления состоит из следующих этапов:

предпроектная подготовка, проектирование, внедрение. Этап предпроектной подготовки включает подэтапы: обследование и анализ состояния производства и управления, разработку задания на организационное проектирование.

Обследование и анализ состояния производства и управления состоит из следующих работ: системного обследования состояния производства и управления; технико-экономического обоснования, системного анализа состояния производственной системы; выводов и предложений по совершенствованию системы управления; системного анализа соответствия системы управления производственной системе; общих выводов и предложений. Разработка задания на организационное проектирование состоит из формулировки основания, цели и определения этапов и сроков проектирования; формулировки основных требований к содержанию технического и рабочего проектов; определения порядка организации работ и исполнителей; установления порядка реализации и использования результатов проектирования; технико-экономического обоснования; экспертизы и утверждения задания.

Этап проектирования включает подэтапы: разработка технического проекта; разработка рабочего проекта. Разработка технического проекта включает: разработку проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы; разработку мероприятий по совершенствованию функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем; по совершенствованию подсистемы административного руководства; корректировку задания на проектирование; технико-экономическое обоснование; экспертиза и утверждение технического проекта.

Разработка проекта состоит из подбора комплекта основных методических материалов и стандартов на рабочее проектирование; разработки организационной и технологической проектной документации на функциональные, целевые и обеспечивающие подсистемы, а также на подсистему административного руководства; технико-экономического обоснования; экспертизы и утверждения рабочего проекта.

В этап внедрения входят: материально-техническая и социально-психологическая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников; разработка системы стимулирования внедрения проекта; опытно-экспериментальная проверка; контроль за ходом внедрения проекта; приемка и оформление акта о внедрении.

Анализ системы управления представляет собой исследование системы управления с целью определения ее соответствия условиям развития хозяйственной системы и ее приспособления к меняющимися условиям внешней среды, выявления направлений совершенствования системы управления.

В зависимости от целей анализа выделяются диагностический, прогностический и детальный анализ.

Основной целью диагностического анализа является выявление причинно-следственных связей в системе управления, определение структурных элементов и направлений, подлежащих более детальному углубленному изучению.

Диагностический анализ проводится в случаях:

• планового (регулярного) обследования хозяйственной системы (подсистем элементов),

• внедрения информационных систем и др.

В ходе диагностического анализа более полно раскрывается диалектическая связь: причина-следствие и частное целое, являются новые свойства более крупной системы.

Источниками информации для анализа являются: статистическая и бухгалтерская отчетность, результаты специальных исследований, выявленных методами: анкетирования, интервьюирования, фотографии, самофотографии, хронометраж, моментных наблюдений и т.д., изучение директивной документации.

Сущность прогностического анализа в выявлении устойчивых тенденций развития анализируемого объекта в прошлом периоде для их учета на перспективу. В прогностическом анализе преобладает динамическая информация с охватом длительного периода времени, рассматриваются только устойчиво возникающие типичные отклонения.

Диагностический и прогностический виды анализа проводятся укрупнено с целью выявления направлений и выбора доминирующих факторов совершенствования организации управления. Детальный анализ направлен на проникновение в глубь явления и расчленяет его на простейшие составляющие.

Отправной позицией анализа является определение целей развития хозяйственной системы и целей организации управления, на основе которых формулируется концептуальная (идеальная) модель. Концептуальная модель описывается при помощи системы характеристик и показателей, увязанных друг с другом. Сложность разработки идеальной модели связана со значительным удельным весом неформализуемых задач и процедур, что требует создания специальных методов.

Результаты диагностического анализа при необходимости могут стать основанием для принятия решения о проведении детального исследования отдельных аспектов функционирования системы (подсистемы, элементов). Проведение детального исследования вместо диагностического анализа не рационально в виду его большой трудоемкости.

Детальный анализ направлен на проникновение вглубь явления и расчленений его на простейшие составляющие, изменение которых поддается конкретному воздействию, его выводы всегда количественно определены. Детальный анализ проводится локально и тематически углубляя, диагностический анализ.

Методы анализа и проектирования систем управления.

Существуют различные методологические подходы к проектированию систем управления; к общим подходам можно отнести такие, как метод аналогий, программно-целевой метод, параметрический, функционально-стоимостной анализ и др. К частным методам анализа и проектирования, используемым для отдельных подсистем относятся: метод моделирования, экспертно-аналитический, автоматических классификаций и др.

Метод аналогий используется для проектирования вновь вводимых хозяйственных систем. Метод состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя на других объектах со сходными организационными характеристиками(функцией системы, характером используемого сырья и выпускаемой продукции, типам технологии, масштабами производства, численностью персонала, основными фондами и т.п. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. Типовые организационные решения должны предусматривать их вариантность, регулярную периодичность их корректировки, возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы проектируемой хозяйственной системы отличаются от условий, для которых предназначено типовое организационное решение.

Метод аналогий наиболее распространен при разработке типовых структур управления производством, типовых решений, функционально-процедурных справочников, альбомов типовых рабочих мест, регламентов управления и т.д. При этом допускаются отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуются типовые методы.

Имеются различные направления типизации всего процесса управления (в контуре данной системы; отдельных задач или операций управления, стадий процесса управления управленческих процедур и т.д.). Основная идея типизации заключается в том, чтобы, опираясь на функциональное представление о процессе управления и данные изучения сложившихся процедур, найти способы устранения излишних операций и механизации необходимых операций.

Использование метода аналогий, в частности, применительно к созданию информационных систем привело к возникновению типовых проектных решений. Типовые проектные решения, оформленные в виде стандартного набора специальных инструкций и методических материалов, называются блоками или модулями. Набор документации по блоку должен обеспечить создание соответствующего типового проектного решения, привязку его к объекту, стыковку с другими типовыми проектными решениями, должен описывать в требуемом варианте использования функционирование элемента, по которому он разрабатывается и содержать все данные для расчета необходимых технико-экономических характеристик.

Использование типовых проектных решений при проектировании по сравнению с индивидуальным методом проектирования систем управления позволяет значительно снизить сроки и стоимость создания систем. Однако применение типовых проектных решений может приводить к большим затратам при привязке типового проекта к реальным условиям объекта управления и к недостаточной эффективности функционирования системы управления. Чтобы этого избежать, необходимо использовать в одном проекте системы управления типовые проектные решения различных уровней. Тогда общий проект системы управления предприятия разрабатывается с использованием типовых блоков различной размерности: типовая подсистема, типовая задача, типовой комплект проектной документации по организационному обеспечению какого-либо элемента системы управления и т.д. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления.

Стадии блочного проектирования включают классификацию блоков по выбранным признакам, обоснование перечня задач каждого блока, разработку типовых оргструктур блоков - представителей классификационных групп.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования и повышает его эффективность. Блочное проектирование должно удовлетворять требованиям гибкости, возможности интеграции блоков в единую целостную систему управления, экономичности и эффективности функционирования.

Параметрический подход. Подход к проектированию организаций, заключающийся в выявлении и использовании для управления статистически обнаруживаемых связей между элементами. Сущность этого подхода заключается в разбиении организации на составные, относительно самостоятельные части, установлении параметров, характеризующих эти части, выявлении и измерении корреляций между параметрами частей системы.

Процедуры проектирования распадаются на этапы и подэтапы.

Этап 1.Идентификация и измерение подходящих переменных. На этом этапе решаются следующие задачи:

а) идентификация ключевых переменных функционирования, т.е. идентификация наиболее важных целей и подцелей и наиболее подходящих мер для оценки степени достижения каждой из них;

б) идентификация ключевых управленческих контролируемых переменных;

в) идентификация ключевых переменных окружающей среды относительно неконтролируемых переменных.

Этап 2.Измерение и анализ взаимосвязей между переменными. Здесь осуществляется трехшаговая процедура:

а) статистический анализ вариаций функционирования в терминах переменных проектирования;

б) там, где обнаружены статистические важные взаимосвязи, определяется, являются ли они реальными, причинно-следственными взаимосвязями или последствиями взаимосвязей с другими переменными;

в) определяется, какие из статистических важных причинно-следственных взаимосвязей представляют практическую ценность, какой уровень подходящих переменных проектирования является оптимальным.

Этап 3.Спецификация и выполнение усовершенствованного организационного проекта.

На этом этапе вырабатываются рекомендации о том, в каких организационных формах можно использовать выявленные зависимости. В соответствии с частотой возникновения ситуаций, трудоемкостью манипулирования частями организации предлагаются изменения в структуре, размещении и техническом оснащении подразделений аппарата управления.

Этап 4.Определение результатов изменения проекта. Существуют результаты двух типов, заслуживающие проверки. Один из них было ли осуществлено рекомендованное изменение проекта, второй - стала ли перепроектированная организация более эффективной.

Программно-целевой подход. Довольно большое число методик проектирования организаций, объединяемых названием "программно-целевые", сходно в том, что при их применении множество целей организации как бы делится на два класса: обычные и важнейшие. Первые реализуются усилиями основной части хозяйственной системы. Эта часть строится на основе иерархической системы управления. Что же касается важнейших целей, то для их реализации создается специальный орган. Подсистемы хозяйственных систем как бы оказываются в двойном подчинении. Административно при выполнении обычной работы они подчинены управленческой системе своего уровня, а в части работ, входящих в целевую программу (признанную важнейшей), они обязаны выполнять указания органа управления реализацией программы.

Использование программно-целевого метода помогает при составлении программ и планов сконцентрировать ресурсы на выполнении мероприятий самых эффективных для достижения поставленных целей, повышения уровня координации, преодоления ведомственных барьеров, нахождения организационных взаимодействий, обеспечивающих успешное выполнение поставленных целей.

Область применения программно-целевого метода:

• определение направлений развития хозяйственных систем (народное хозяйство, отрасль, объединение, предприятие и т.д.);

• решение отдельных конкретных проблем и задач в рамках улучшения хозяйственных систем;

• проектирование организационных структур, детализация и конкретизация функций управления, а также отдельных систем по их элементам;

• улучшение качества принимаемых решений, т.к. его применение способствуют конкретизации целей деятельности предприятий, объединений, отраслей, выполнению проблем, решение которых целесообразно на основе разработки комплексных программ и определения их содержания.

Сущность программно-целевого метода заключается в определении и детализации на составные элементы целей и путей их достижения, выявлении существующих между ними взаимосвязей, обеспечении определенной логики решения проблемы (цели-пути достижения целей - ресурсы). Структуризация исследуемой проблемы на составные элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности осуществляется путем построения целей. Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача – последующее определение коэффициентов относительной важности элементов каждого уровня дерева целей (количественный аспект).

Правила построения дерева целей включают:

• соподчиненность (элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию);

• сопоставимость (на каждом уровне дерева целей рассматриваются элементы, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу);

• полнота (дерево целей на каждом уровне включает все элементы);

• определенность (формулировка целей и других элементов дерева целей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме);

• возможность внесения корректировок в дерево целей как при изменении самих целей, так и при изменении возможностей их реализации.

Дерево целей может представлять полный сводный граф (содержать цели, мероприятия, ресурсы) или являться частным несвязным графом (содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы).

Принципы структуризации целей включают:

• предметный принцип, в соответствии с которым элементы дерева целей разбиваются на элементы той же природы, только более дробные. Например, увеличение выпуска цветных металлов будет включать увеличение выпуска: алюминия, никеля, олова, цинка, меди и т.д.;

• функциональный принцип, при котором выявляются отдельные функции, в совокупности, определяющие содержание структурируемой цели и путей ее достижения. Например, цель "повышение уровня управления" можно детализировать на такие подцели, как совершенствование планирования, организации контроля, стимулирования и т.д.;

• принципы детализации по этапам воспроизводственного цикла (производство, распределение, обмен и потребление) или жизненного цикла технических объектов (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производства, реализации, эксплуатация);

• принцип адресности, когда та или иная цель, мероприятие или другой элемент конкретизируются по месту исполнения;

• принцип детализации по составным элементам процесса производства: средства труда, предметы труда, целесообразная деятельность и др.

В дереве целей могут быть реализован один или несколько принципов структуризации. Глубина детализации элементов дерева целей определяется целями исследований. Дерево целей по совершенствованию управления на предприятии строится до уровней, позволяющих выявить влияние низовых звеньев (цехов и отделов),для отраслевого дерева целей детализация должна заканчиваться уровнем объединений и предприятий и т.д.

Рекомендуется следующая последовательность создания эффективной системы управления предприятием на базе использования программно-целевого подхода:

1. определение основной цели деятельности предприятия;

2. построение дерева целей предприятия;

3. формирование на основании дерева целей состава целевых функций управления предприятием;

4. построение дерева мероприятий, которые необходимо предприятию выполнять в комплексе для достижения всей совокупности подцелей и основной цели;

5. определение на основании дерева мероприятий, состава функциональных задач, которые необходимо реализовать системе управления производственным подразделениям для достижений главной цели;

6. ранжирование этого состава задач по степени достижения главной цели предприятия при решении данной задачи;

7. определение принадлежности каждой задачи к той или иной целевой функции управления и, состава задач по каждой функции управления;

8. построение дерева ресурсов, необходимых для выполнения

комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию дерева целей и достижение главной цели предприятия;

9. разработка блок-схемы и последовательности решения задач по всем функциям управления;

10. проверка обеспеченности этой блок-схемы различными инструктивно-методическими общеотраслевыми материалами;

11. выявление возможностей по формализации решения всех функциональных задач управления, по применению экономико-математических моделей;

12. выбор основных принципов построения организационной структуры управления, способной обеспечить реализацию всего состава функций управления, сформированного в соответствии с деревом целей;

13. построение организационно-функциональной структуры управления, обеспечивающей достижение главной цели при минимальном расходе всех видов ресурсов;

14. анализ информационной модели новой организационно-функциональной структуры управления с целью локализации мест обработки и хранения информации, определения центров принятия управленческих решений и их связей между собой;

15. определение состава и маршрутов движения информационных массивов, документов, необходимых для эффективного информационного обеспечения системы управления;

16. формирование кадрового обеспечения системы управления;

17. разработка должностных инструкций, необходимых инструктивно-методических материалов, обеспечивающих эффективное функционирование организационной структуры управления, использующей программно-целевой подход к управлению.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА управления - метод технико-экономического исследования функций управления хозяйственной системы любого уровня иерархии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление на основе выбора экономических способов осуществления функций.

Объект ФСА управления - система управления хозяйственной системой, подсистема административного руководства, функциональные, целевые, обеспечивающие подсистемы, а также составные части хозяйственной системы, кадры, технические средства управления, информация, методы организации, технология, функции, организационная структура управления, управленческие решения.

Главная функция управления объекта - функция, для осуществления которой создан объект. Основная функция управления объекта - функция, которая необходима для реализации главной функции управления, без нее не может быть осуществлена главная функция управления объекта.

Вспомогательная функция управления объекта - функция, способствующая осуществлению основной функции управления объекта.

Действующие функции - это те, которые анализируемый объект действительно выполняет.

Требуемые функции - это те, которые объект должен иметь, чтобы полностью удовлетворить общественные потребности.

Сравнивая комплексы действующих и требуемых функций, можно выделить функции отсутствующие и ненужные (лишние).

Целью ФСА управления предприятием или отдельной его составной частью являются сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества; повышение эффективности работы аппарата управления предприятием для достижения наилучших результатов.

ФСА управления включает несколько этапов. На подготовительном этапе осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план и приказ о проведении ФСА. Объектами анализа могут быть: аппарат управления предприятием в целом или отдельные его функциональные подсистемы, аппарат управления цехом, участком и т.п. Выбор первоочередного объекта осуществляется на основе комплексного анализа хозяйственной системы.

Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа и может включать такие задачи, как снижение расходов на управление, совершенствование управления предприятием в целом, цехом, участком, бригадой; улучшение функционирования отдельных подсистем управления предприятием; совершенствование организационной структуры управления, информационного кадрового, технического обеспечения системы управления и др.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам.

Изучение данных включает:

• описание состава и содержания выполняемых функций объекта;

• уяснение сущности объекта анализа и характера технологических процессов, выработки, обоснования и принятия управленческих решений;

• характеристику кадров управления, применяемой организационной и вычислительной техники, информации, методов, организационной структуры управления объектом анализа;

• подготовку информации для определения затрат на выполнение функций;

• построение структурно-функциональной модели системы управления предприятием или отдельной ее составной части.

На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций. Здесь определяется степень значимости функций, уровнем затрат и качества их осуществления.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей способов выполнения функций управления, формирование на их основе вариантов осуществления функций; предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них с учетом затрат на управление, уровней качества осуществления управления и основных показателей работы предприятия.

На исследовательском этапе осуществляется:

• эскизная проработка отобранных вариантов, которая заключается в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей оперограмм и др.

• сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования управления;

• отбор рациональных для реализации вариантов;

• разработка проекта совершенствования управления производством.

На данном этапе разрабатывается техническое задание, технический и рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями.

На рекомендательном этапе осуществляется рассмотрение и утверждение оргпроекта совершенствования управления производством и принимается решение о порядке внедрения проекта.

На этапе внедрения осуществляется социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников аппарата управления, имеющих отношение к объекту анализа. Здесь разрабатывается система материального стимулирования внедрения проекта и дается оценка экономической эффективности от внедрения результатов ФСА управления производством.

В практике управления цветной металлургией наибольшее распространение получили такие методы анализа и проектирования систем управления, как метод аналогией, параметрический метод, программно-целевой.

Экспертно-аналитические методы – комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.

При оценке сложных проблем один специалист не в состоянии учесть все факторы и взаимосвязи между ними, поэтому используется обычно мнение группы специалистов.

То есть две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума. [5, c. 152]

Основные виды экспертного опроса:

1. Анкетирование,

2. Интервьюирование,

3. Метод Дельфи,

4. Дискуссия.

5. Метод мозгового штурма.

Выбор того или иного вида опроса определяется целями экспертизы, сущностью решаемой проблемы, полнотой и достоверностью исходной информации, располагаемым временем и затратами на произведение опроса.

Анкетирование – опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет.

Анкета включает следующие группы вопросов:

Первая группа – объективные данные об эксперте (пол, возраст, образование, стаж работы)

Вторая группа – характеристики, позволяющие оценить мотивы, которыми руководствовался эксперт при оценке проблемы (жилая площадь на 1 человека в семье, доход на 1 члена семьи процент выполнения сменного задания).

Третья группа – основные вопросы, касающиеся исследуемой проблемы.

Кроме анкеты или в ней экспертом представляется обращение - пояснительная записка, в которой разъясняются цели и задачи экспертизы, необходимая информация, инструкция по заполнению анкет.

Различают вопросы: открытые – на которые дается ответ в произвольной форме; закрытые – подразумеваются ответы: да, нет, не знаю с веером ответов – выбор экспертами одного из совокупности предполагаемых ответов. Может быть предложено проведение ранжирования.

Итервьюирования – устный опрос, проводимый в форме беседы-интервью. Для подготовки беседы интервьюер разрабатывает вопросы эксперту. Особенность вопросов – возможность быстрого ответа. Тематика интервью может сообщаться эксперту заранее, но вопросы – непосредственно в процессе беседы. Положительные моменты: живой контакт, быстрое получение информации путем прямых и уточняющих вопросов. Отрицательные стороны: возможность сильного влияния интервьюера на мнение эксперта, отсутствие времени на обдумывание, большие затраты на опрос большого количества экспертов. Интервьюер должен знать проблему, должен уметь слушать.

Метод Дельфи.

Представляет собой многотуровую процедуру анкетирование с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим инкогнито по отношению друг к другу. Название Дельфи взято из истории Дельфийского оракула.

I тур экспертам предлагаются вопросы, на которые они дают ответы без аргументирования (наиболее часто - числовая оценка параметров). Данные обрабатываются с целью выделения средней и крайних оценок.

II тур обработанные данные сообщаются экспертам и они дают оценку снова с учетом средней. Если оценка эксперта сильно отклоняется от среднего, то его просят аргументировать или изменить оценку. После III, IV тура оценки стабилизируются. С помощью такой процедуры опроса достигается лучшее согласование мнений экспертов, так как эксперты, давая сильно отличающиеся оценки должны для их аргументирования и критически осмыслить свои суждения.

Таким образом, достигается либо полная согласованность мнений экспертов (или очень близко), либо выявление группы отличающихся оценок отражающих, как правило, принадлежность экспертов к разным научным школам, организациям и т.д.

Метод мозгового штурма (мозговая атака, метод генерации идей «сумасшедший коллоквиум»). Представляет собой групповое обсуждение с целью получения новых идей, вариантов решения проблемы. Особенностью этого метода является активный творческий поиск, принципиально новых решений в трудных, тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными.

Для поддержания активности творческой фантазии экспертов категорически запрещается критика высказываний.

Правила проведения мозговой атаки:

1. Подбор группы 20 – 25 человек (специалисты с широкой эрудицией и большой фантазией, не обязательно хорошо знающие проблему).

2. Ведущий объясняет содержание и актуальность проблемы.

3. Сеанс продолжается 40 – 45 минут без перерыва. Для выступления дается 2 - 3 минуты, выступления могут повторяться. Нужно высказать как можно больше идей.

4. Прямая критика запрещена.

5. Все выступления фиксируются на электронный носитель.

6. После сеанса проводится анализ выступлений, то есть группировка и классификация идей и решений, оценка степени полезности и возможности реализации.

7. Через сутки - двое экспертов просят сообщить новые идеи.

После окончания обсуждения в мозге человека продолжается генерация и анализ своих и других предложений, и, примерно через сутки, эксперты формируют наиболее ценные идеи, т.к. «утро вечера мудренее».

Разновидности мозгового штурма:

1. Чередование пятиминутного штурма с обдумыванием результатов.

2. Чередование периода генерации с дискуссией.

3. Включение в группу экспертов «усилителей» и «подавителей» идей.

Дискуссия – широко используется на практике для обсуждения проблем, путей их решения, анализа разных факторов. В дискуссии должна участвовать группа экспертов не более 20 человек. Группа управления проводит предварительный анализ проблем дискуссии с целью четкой формулировки задач, определения требований к экспертам, их подбора и методики проведения дискуссии.

Дискуссия проводится как открытое коллективное обсуждение рассматриваемой проблемы. Задача дискуссии – всесторонний анализ всех факторов, последствий, выявление позиций и интересов участников.

В дискуссии велика роль ведущего. Дискуссия может проводиться в течение нескольких часов, важно определить регламент, время на доклад, обсуждение, перерывы.

Виды опроса дополняют друг друга.

Для генерации новых идей целесообразно использовать мозговой штурм, дискуссии, метод Дельфи, для анализа имеющегося перечня идей – дискуссия, для оценки свойств – анкетирование и метод Дельфи, интервьюирование – для уточнения результатов, полученных другими методами.