9. Основные этапы разработки стратегического плана

Процесс стратегического планирования состоит из трех основных этапов:

I. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

II. Определение основных ориентиров развития предприятия.

III. Формирование стратегии.

1-й этап: Анализ внешней и внутренней среды

1) Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее составляющих:

а) макросреды, включающей такие факторы как:

-состояние экономики;

-правовое регулирование;

-политические процессы;

-природная среда и ресурсы;

-социальное развитие общества;

-уровень развития НТП и т.д.

б) непосредственное окружение, включающее такие основные компоненты как:

-покупатели;

-поставщики;

-конкуренты;

-рынок рабочей силы;

-финансово-кредитные организации и т.д.

2)Анализа внутренней среды предприятия проводится по следующим направлениям:

-анализ отдельных бизнесов (например, производство, оптовая торговля, транспортные перевозки, страхование и т.д.);

-анализ функциональных подсистем (например, службы планирования, финансовой службы, службы маркетинга и т.д);

-анализ основных структурных подразделений (производства, цеха, отделения, филиалы, представительства);

-анализ бизнес-процессов.

К методам анализа внешней и внутренней среды относится:

SWOT- анализ проводится для выявления собственных сильных стороны для их сохранения (как минимум), и слабых сторон – для их усиления в будущем, учитывая возможности и угрозы внешней среды.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы

Анализ проводится в два этапа. На первом этапе заполняется левые квадранты с верху вниз сначала «возможности», а затем — «угрозы». На втором этапе правые квадранты сначала «сильные стороны», а затем — «слабые стороны».

2-й этап: Определение основных ориентиров развития предприятия – миссия и цели.

Миссия – это краткое описание хозяйствующего субъекта, его предназначения (основных целей), сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона и общества в целом. Миссия определяет сущность, масштабы предприятия, перспективы его роста и отличия от конкурентов.

Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив поведения и действий его работников.

В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Цели предприятия делятся на экономические (конкретные показатели ПХД) и неэкономические (социальные), например, улучшение условий труда, охрана окружающей среды.

Наиболее распространенными в практике стратегического планирования являются три корпоративные цели:

-Прибыль – приносить доход владельцам предприятия;

-Рост – промежуточная цель на пути получения прибыли, однако в краткосрочном периоде рост приводит к снижению прибыли из-за увеличения расходов, направленных на обеспечение роста;

-Дальнейшая деятельность – самая сложная и должна быть самой важной.

3-й этап: Формирование стратегии предусматривает разработку двух видов стратегий:

Общая (корпоративная) стратегия, имеющей четыре стратегических альтернативы:

1.Концентрированный рост:

-Развитие продукта – на существующий рынок выводится новый продукт/услуга, имеющие, однако, связь с уже выпускаемыми/оказываемыми (расширение функциональности внедренных систем, оказание смежных консалтинговых услуг);

-Развитие рынка – увеличение продаж оказываемых услуг на новых рынках. Это могут быть либо новые географические рынки, либо новые сегменты рынка (крупный бизнес, государственный сектор и т.п.);

-Проникновение – увеличение объема продаж существующего продукта (выполняемых работ, оказываемых услуг) на существующем рынке путем а) увеличением частоты потребления, б) привлечения клиентов своих конкурентов, с) привлечения клиентов, которые не являлись потребителями данной продукции/услуг (экспансия рынка).

2.Интегрированный рост

-вертикальная прогрессивная – компания принимает на себя управление и функции последующего звена в производственной цепи с целью усиления контроля за сбытом своей продукции (в нашем случае не рассматривается, поскольку предоставление услуг осуществляется напрямую конечному потребителю);

-вертикальная регрессивная – компания принимает на себя управление и функции предыдущего звена в производственной цепи с целью усиления контроля за качеством и сроками поставок закупаемых услуг (стать сертифицированным партнером MBS);

-горизонтальная – выкуп или слияние с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию с целью увеличения доли рынка и стремлением к лидерству (в настоящий момент рассматривать не целесообразно).

3.Диверсифицированный рост - выход на новые рынки с новыми продуктами/услугами, никак не связанными с существующими продуктами/услугами (в настоящий момент рассматривать не целесообразно);

4.Сокращение (стратегия ликвидации, стратегия быстрого успеха, стратегия сокращения расходов) применяется в случаях когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Функциональные стратегии – разрабатываются для каждого функционального направления деятельности предприятия в рамках общей стратегии:

Стратегия ценообразования;

Стратегия маркетинга;

Финансовая стратегия;

Инновационная стратегия;

Стратегия производства;

Стратегия управления персоналом;

Стратегия информатизации;

Стратегия безопасности.

Когда стратегия сформирована руководство предприятия определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию направлений деятельности.

Конечный стратегический план включает:

Миссию и общие цели предприятия;

Общую и функциональные стратеги;

Общую и функциональные политики.

Стратегический план – документ внутреннего назначения, его содержание, расчеты, обоснования, источники финансирования являются коммерческой тайной