6. Понятие и сущность внутрифирменного планирования

Содержание внутрифирменного планированиякак функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планиров.- первоочередная функция управления в логической последовательности его сущностей: (плоргкоорд мотив и контр).

Пл. как элемент СУ способствует реализации его второй целевой составляющей (опр планирования- упорядоченный процесс, определяющий:

-будущее ( заданное) состояние эк. Системы (B)

- пути достижения этого состояния (AB)

Выделяют 3 зоны вр отрезка планирования:

1. Горизонт контролируемого будущего (прогнозирование не требуется, полный контроль будущего)

2. Гор. быстрого реагирования (быстрое реагирование на неконтролируемые и неожидаемые изменения- прогнозирование не требуется- на дороге)

3. Гор.отсутствия реагирования (отсутствие 1 и 2)

По Ансоффу: пл- переход от описания того, что должно быть сделано (B)к описанию того, как это д.б. сделано (AB)

Удаленность B зависит во многом от ресурсов.

7. Методологические основы планирования

Их 3:

1. классификация планирования

2. принципы

3. методы планирования

1. Классификация, как один из инструментов систеного подхода, является эффективным способом познания и позволет ориентироваться в многообразии понятий той или иной области познания. В управленческой деятельности классификация позволяет снизить норму управляемости, воздействуя на группу однородных элементов, а не на каждый элемент в отдельности. Классификация планирования как способ изучения этой функции управления предполлагает выделение ее типов в зависимости от критериев, определемых условиями конкретного исследования. (фасетная классификация- одну и ту же группупо разным критериям).

Существует иерархическая и фасетная классификация. Выделяются следующие классификационные критерии:

• по степени неопределенности: детеминированная и вероятностная; детерминированное планирование в полностью предсказуемой среде без недостатка информации (планирование на уровне подразделений, для которых само предприятие является внешней средой). Вероятностное (стохастическое) предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации.

  1. В зависимости от степени уверенности в исходе событий вероятностное планирвание подразделяется:

- степень уверенности высокая –основана на системе жестких обязательств (пример, заключение онтракта с хорошо знакомым партнером)

- с полной неопределенностью (под личную ответственность) характерно для небольших вновь созданных предприятий, не обладающих нужными знаниями ОС и налаженныыми связями с контрагентами.

- приспособленное к случайным обстоятельствам- предполагает возможные варианты действий в неопределенной среде, чем увеличивает их предсказуемость.

• по сроку планирования ( по горизонту планирования): долгосрочное или перспективное (5-15 лет); среднесрочное (текущее) (от 2-5 лет); краткосрочное (опеативное ) до 1 года. Такая классификация отображает различие в отрезках времени, необходимых для планирования, и имеет техниеский характер.

• По степени значимости (масштабу) планирования: стратегическое планирование – как правило ориентировано на долгосрочную перспективу, определяет основные направления развития предприятия и охватывает не только внутренние отношения, но и отношения между предприятием как целым и его деловым окружением, с которыым оно непосредственно взаимодействует и окаывает опредленное влияние; тактическое – обеспечивает достижение целей стратегического планирования и повышение эффективности функиональных направлений деятельности предприятия в разрезе основных бизнес-процессов и бизнес-функций предприятия, охватывает взаимодействия между подсистемами предприятия и между ними ипредпприятием как целым; оперативно-календарное – конкретизация с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений, осуществляется в небольших подсистемах предприятия независимо; бизнес-планирование – метод оценки целесообразности внедрения инвестиционных проектов и реализации отдельных мероприятий

• По временной ориентации (по Расселу Акофф «Планирование будущего корпорации»): 4 типа планирования:

- реактивное планирование ориентировано на прошлое (реакция на прошлое): в процессе принятия решения плановики опираются на прошлый опыт, им нравится, как было раньше, они испытывают ностальгию и романтизируют прошлое, поэтому они стремятся вернуться к предыдущему состоянию, не предпринимая назревших мер (подхваченные потоком изменений, они пытаются плыть против течения к берегу, от которого их уносит. Реактивисты полагают, что главной причиной изменений является техника (современное ПО и тп), она становится их врагом №1. при решении проблем они рассуждают так: «каждая проблема порождается причинами, лежащими в прошлом. Найди причину – устрани ее и проблема исчезнет.» Планирование осуществляется снизу вверх. Проблема рассматривается по отдельности, а не системно.

- инактивное планирование (ориентация на настоящее): принятие решений осуществляется на основе текущей конъюнктуры., руководители не склонны возвращаться к прошлому и не одобряют продвижение вперед, поэтому они пытаются препятствовать изменениям, их целями является выживание и стабильность. Они часто говорят: «лучшее –враг хорошего». Их девиз: «Ничего не делай - ничего и не случится».

- преактивисты – ориентация на будущее. Его сторонники не склонны ни возвращаться в прошлое, ни стоять на месте. Они убеждены, что будущее лучше, чем настоящее или прошлое, поэтому они стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом возможности. Они верят в управление по целям и их главная цель – рост: стать больше, захватить большую долю рынка, произвести больше продукции, короче быть номер 1. Планирование в преактивной организации состоит из предсказания будущего и подготовки к нему. Преактивисты стремятся избежать будущей опасности, ориентируются на использование будущих возможностей, поэтому основные усилия тратят на прогнозирование. Планирование осуществляется сверху вниз: Миссия-цель-стратегия- программы-планы –бюджеты. Предсказать будущее и приготовиться к нему!!

- интерактивное планирование учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты процесса развития. -будущее в значительной степени продукт созидательной деятельности. Концепция: проектирование желаемого будущего и изыскание путей его построения. Цель – максимизировать свою способность развиваться и адаптироваться.

• Реактивисты пытаюся плыть против потока

• Инактивисты удержаться в фиксированном положении в потоке

• Преактивисты оседлать его первую волну

• Интерактивисты пытаются контролировать его

Классификация планирования:

1. Степень неопределенности в планировании

1.1. Детерминированное

1.2. Вероятностное (стохастическое)

Основано на системе жестких обязательств

Под личную ответственность

Приспособленное к случайным обстоятельствам

2. Временная ориентация идей планирования

2.1. Реактивная (использование прошлого опыта)

2.2. Инактивная (приспособленное только к настоящему)

2.3. Преактивное (смотрит только в будущие)

2.4. Интерактивное (взаимосвязь всех )

3. Горизонт планирования

3.1. Долгосрочный (до 5 лет)

3.2. Среднесрочное (до 3 лет)

3.3. Краткосрочное (до 1 года)

4. Степень значимости (масштаб) планирования

4.1. Стратегическое

4.2. Оперативное

4.2.1. Планирование основных видов деятельности

4.2.2. Планирование вспомогательного производства

Методы планирования представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования:

• научные

• экспериментальные

• нормативные

• балансовые

• системно-аналитические

• программно-целевые

• экономико-математические

• инженерно-экономические

• проектно-вари-антные и т.п.

У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату.

Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный – на анализе и обобщении опытных данных, нормативный – на применении исходных нормативов и т.д.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие вопросы о работе предприятия и его подразделений:

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?

2. В какой сфере и в каких условиях действует предприятие?

3. Как организована фирма и как она функционирует в действительности?

4. Какие политика и практика фирмы, ее стратегия и тактика действуют в настоящий момент?

5. Каковы главные стилевые предпочтения руководства фирмы?

6. Как работало предприятие в прошлом и как оно работает сейчас?

7. Кем являются акционеры предприятия, сколько их по каждой категории?

8. Что представляют собой конкуренты фирмы, какова их доля на рынке и как она изменяется?

9. Какие законы и правительственные постановления влияют и каким образом на работу предприятия?

Принципы планирования

единства (единый план на всю компанию)

непрерывности (постоянное планирование, разделение на периоды условно)

гибкости (возможность корректировки планов, для этого нужно создавать резервы)

точности (максимально возможная детализация)

участия (вовлеченность в процесс планирования всех, кого оно затрагивает)

холизма (координация + интеграция: согласованное взаимодействие всех подразделений)

директивность

научность (научно обоснованные нормы и технологии)

простота и ясность

эффективность

экономичность

Принципы Рассела Акоффа, лежащие в основе интерактивного планирования.

1. Принцип участия- предполагает активное участие воздействие персонала на процесс планирования и основан на утверждении: «лучше планировать для себя, чем быть планируемыми другими». При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании обеспечении необходимыми знаниями остального персонала в процессе планирования для себя.

2. Принцип холизма, основан на сочетании принципов координации и интеграции. Координация охватывает согласование взаимодействие в процессе планирования объектов одного уровня. Интеграция между объектами разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно , если ее выполнение не зависимо от остальных объектов данного уровня, деятельность подразделения одного уровня следует планировать не только одномерно, но и в взаимосвязи другими подразделениями.

Принцип интеграции, определят, что планирование осуществляемое независимо на каждом уровне не может быть столь же эффективным без взаимоувязке планов на всех уровнях.