Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
otvety_na_gosy_2 (1).doc
Скачиваний:
8
Добавлен:
01.04.2025
Размер:
1.15 Mб
Скачать

126. Цели развития туристического предприятия в стратегическом планировании туристической деятельности

Цели определяют направление движения тур предприятия, они являются фундаментом для процесса управления, они лежат в основе принятия всех управленческих решений, лежат в основе стратегического планирования. Типы целей в туризме: 1. Неэкономические (направлены на улучшение условий труда и инновации); 2. Экономические: - качественные (реклама); - количественные. Выделяют 8 ключевых пространств для постановки целей: А) Доля рынка; Б) Инновации (касаются туристского продукта, рынков, маркетинга, технологий). Технологии: производства, управления, маркетинга, продаж, информации. В) Производительность труда; Г) Ресурсы; Д) Доходность; Е) Управление; Ж) Персонал; З) Социальная ответственность бизнеса. Критерии качества поставленных целей: - максимальная конкретность целей; - должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников; - гибкость целей и наличие пространства для их корректировки; - измеримость и сопоставимость целей. Анализ разрыва. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями, и если да, то установить его и, по возможности, заполнить. Заполнение разрыва проводят: 1. За счет анализа амбициозных планов; 2. За счет упования на положительные изменения внешней среды; 3. За счет роста объемов продаж

127 Ценообразование в туризме.

132. Эффективность управления турфирмой и ее показатели

Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), необходимо, наряду с исследованием внешней среды и конкуренции, проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений. Анализ должен включать: • оценку действующих стратегий; • анализ использования потенциала организации; • сравнительный анализ конкурентных преимуществ; • выявление сильных и слабых сторон; • вычленение стратегических проблем (задач). Их оценку производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности организации. Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей. 1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии. Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей. Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности. Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой). 2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы. 3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации. 4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей. Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть: • результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей; • экономичность — степень использования ресурсов; • прибыльность — соотношение между доходами и издержками; • продуктивность, выраженная через рентабельность; • изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др. Анализ этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение. Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия. Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации: • менеджмент; • маркетинг; • технологию производства; • персонал; • финансы ;• организационную культуру. Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации (турфирмы) в конкуренции. Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон. Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах ' (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб). Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении крута стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо: • составить дерево затрат; • собрать информацию о затратах конкурентов; • провести сравнение и сделать выводы. Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов. Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]