26. Конкурентный анализ туристического рынка как стадия разработки стратегии турпредприятия.

Конкурентный анализ включает в себя 2 этапа: 1. Определение основных конкурентов в отрасли через: - оценку возможности появления новых конкурентов; - идентификацию существующих конкурентов; - оценку действующих конкурентов. 2) Анализ силы воздействия поставщиков и потребителей. Уровни конкурентной борьбы: - ценовая конкуренция (применяется демпинг – цены ниже себестоимости); - цена – качество; - конкуренция торговых марок. Возможность появления новых конкурентов. Входные барьеры определяются: А) Административные; Б) Стоимость деловой недвижимости; В) Наличие на рынке рабочей силы, персонала, уровень заработной платы; Г) Стоимость рекламы; Д) Лояльность агентских сетей; Е) Величина эффекта масштаба на рынке (больше компания – меньше цена); Ж) Уровень конкуренции. Идентификация конкурентов. Наиболее остро проявляется конкуренция на тур рынках, которым свойственно: - большое число турфирм; - идентичность предлагаемых туров; - низкие входные барьеры; - высокие входные барьеры; - зрелость и насыщенность рынка. Оценка действующих конкурентов. Выделяют 4 типа конкурентов: 1) Коммутанты – маленькие, гибкие, легко перестраивающиеся к изменениям рынка, слабо привязаны к определенной области деятельности, просачиваются с одного рынка на другой. Они не рекламируют продукт, они рекламируют бренд. + гибкие, адаптивные, меньше вложений. - нестабильность, высокие требования к менеджеру, нет идентификации на рынке, недолговечность. 2) Патиенты – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие свою нишу. Это некрупные компании, узкопрофильные. + высокое качество, низкие издержки, идентификация на рынке. - высокая зависимость от рынка, от турпродукта. 3) Виоленты – гиганты, многопрофильные, могут влиять на рынок. + большой объем продаж, низкие цены, влияние на рынок, государство и клиентов, известная торговая марка. - может быть низкое качество туров, неэффективность в работе. 4) Эксплеренты – вечные новаторы, часто не связаны с рынком, не имеют средств для освоения и широкого маркетинга, не выживают в конкурентной борьбе. + инновационность. - непостоянство, зависимость от своих идей, недолговечность. Сила воздействия поставщиков. Эта сила определяется возможностью поставщиков влиять на поведение компании-ТО. Сила поставщиков определяется: - размер компании и ее доля на рынке (на маленькую компанию поставщики давят сильнее); - уникальность услуг поставщиков (российские ж/д); - если турфирма – второстепенный заказчик; - если услуги поставщика имеют решающее значение для турфирмы (большая скидка на авиабилеты – ниже цены путевок – люди будут покупать именно в этой компании, но это не постоянно). Сила воздействия клиентов. Зависит от: - сплоченности и концентрированности групп потребителей; - степени важности туризма для клиентов (чем нужнее поездки для потребителей, тем меньше они будут давить на фирму); - уровень информированности потребителей.

27. Контроль как функция гостиничного менеджмента: виды, инструменты.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение цели организации, он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем. Контроль за гостиничным предприятием состоит из установки стандартов, измерений, фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если результаты отличаются от стандартов. Каждый руководитель гостиницы контролирует, то есть прослеживает деятельность предприятия по различным направлениям в трех видах: А) Предварительный – реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Б) Текущий – осуществляется в процессе работы, то есть проверка работы подчиненных, в соответствии со сроками планирования. В) Заключительный – осуществляется после того как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Типы контроля: - диагностический – определение соответствия фактических результатов запланированным или стандартам; - терапевтический – внесение коррективов в деятельность, изменение показателей, корректировка сил, смена персонала гостиницы (применение мер по устранению недостатков). Технология контроля. В процессе осуществления контроля за гостиницей выделяют 3 этапа: - выработка стандартов, то есть конкретных, поддающихся изменению целей, имеющих временные границы, эти показатели определяются при планировании; - сравнение показателей функционирования с заданными стандартами; - измерение результатов является хлопотным и дорогостоящим мероприятием, так как требует вмешательства специальных экспертов. Поведенческие аспекты контроля. Контроль может осуществляться скрыто, либо наглядно, при этом необходимо учитывать поведение людей. Видимый контроль заставляет сотрудников направлять свои усилия на достижение целей гостиницы, однако при таком контроле сотрудники стремятся удовлетворить требования проверяющего, а не устранить недостатки. Видимый контроль не всегда отражает объективность положения дел, поэтому иногда применяют скрытый контроль, который может привести к стрессовой ситуации в коллективе, но при этом отразит объективный результат. В последние годы был разработан ряд методов анализа и контроля процесса обслуживания на предприятиях гостеприимства. 1. Метод диаграммного проектирования. Суть состоит в визуальном представлении всего процесса производства и оказания услуг, а также всех последовательных задач, непосредственно связанных с этим процессом. Согласно технологии диаграммного проектирования, прежде всего, следует различать «полосу видимости» для потребителя выполняемых в процессе оказания услуг задач. 2. Метод точек соприкосновения. Под точкой соприкосновения понимается момент непосредственного взаимодействия персонала обслуживания и потребителей (клиентов). Именно в этот момент становится понятной реакция клиента (он удовлетворён или нет). 3. Метод потребительского сценария. ( или «портфельный протокол»). Технология проста. Менеджер при проектировании этапов и задач процесса обслуживания обращается за помощью к клиентам. В частности, он просит клиентов описать процесс обслуживания и составить его сценарий, который документируется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его совершенствованию. 4. Метод реинжиниринга. В значительной степени он направлен на внутреннюю среду предприятия, то есть невидимую часть процесса обслуживания. Суть данного метода заключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования предприятия. Каждый из рассмотренных методов имеет свои преимущества и недостатки. И чтобы максимально нейтрализировать недостатки, необходимо разумно эти методы комбинировать. В настоящее время большое распространение получил аудит, который считается самым действенным контролем, т.к. даёт наиболее полное и объективное представление о положении дел в организации, а все прочие виды контроля анализируют, как правило, лишь одну из сторон деятельности. Также в последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг (определять эффективность системы) - новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В любом случае контроль в гостиницах может быть ориентирован по 2ум направлениям: 1. Ориентация на расходы, 2. Ориентация на рынок. Чем выше доля фиксированных расходов, тем сложнее достичь планируемой рентабельности. Отелям и ресторанам с относительно высокими фиксированными расходами и сильными колебаниями спроса сложно контролировать постоянные расходы. Только ориентированный на рынок менеджмент может разрешить проблему колеблющегося оборота. Традиционный нормативный контроль расходов поможет здесь мало. Новая техника контроля в отношении методов прогнозирования, бюджетирования, анализа продаж и спроса, контроля качества и ценовой политики должна приниматься с ориентацией на рынок.