26. Ключевые факторы успеха организации.

П/п, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов

КФУ, зависящие от технологии. КФУ, относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров, наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании, низкие расходы по реализации, скорая доставка. КФУ, относящиеся к маркетингу: высокая квалификация сотрудников отдела реализации, доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции, аккуратное исполнение заказов покупателей , разнообразие моделей/видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн/упаковка, гарантии для покупателей . КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам: особый талант, ноу-хау в области контроля за качеством, компетентность в области дизайна, степень овладения (знание) определенной технологией, (умение) создавать эффективную рекламу, способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство. КФУ, связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию ,• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента. Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей, общие низкие затраты, - выгодное расположение , приятные в общении, доброжелательные служащие, - доступ на финансовые рынки, наличие патентов.

В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

26. Стратегический контроллинг предвидеть кризисные ситуации. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз связанных с выполнением стратегии. Значение стратегического конт- га состоит в своевременном установлении причин отклонений в целях внесения поправок в стратегию предприятия. Основные направления страт, контр-га:проверка стратегических планов на их полноту и финансовую и материальную консистентность, текущий контроль критических внутренних и внешних условий лежащих в основе стратегических панов, контроль страт, важных решений исходя из аспекта срока, составление фактических результатов с установленными стандартами, выработка корректирующих воздействий в случае отклонения.

27. Конкурентные стратегии.Конкурентные преимущества это те хар-ки и св-ва товара или марки а так же специфические формы организации бизнеса которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.Факторы конкурентоспособности: внешние факторы, т.е. основаны на отличительных кач-вах товара которые образуют ценность для покупателя, внутренние, т.е. конкурентное преимущества в виде превосходства п/п в издержках на производстве, конкурентные преимущества как правило реализуются на уровне стратегич. бизнес единиц и составляют основу деловой стратегии. Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес единиц или стратегия деятельности п/п. Направления достижения конкур. Преимущества: Лидерство в издержках, Дифференциация продукции, Фокусирования, Ранний выход на рынок. Факторы выбора конкур, стратегии: - ключевые условия успеха, - сильные и слабые стороны п/п, - стратегический потенциал п/п. Стратегия лидерства в издержках - агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности произ-ва. Условия применения данной стратегии:- спрос эластичен по цене, - отсутствуют условия для дифференциации продукта (разделение продукта), - отраслевая продукция стандартизирована, - п/п имеет доступ к источникам дешевого сырья. Виды рисков: - появление технолог, новинок; - неспособность уловить смену продукции; - инфляционный рост издержек; - изменение предпочтений потребителей. Стратегия дифференциации - цель- придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателей. Формы дифференциации: 1. производственное тех-ое совершенство, 2имидж п/п или марки, Зособый сервис. Продуктовая диф-ция это предложение продукта с характеристиками или дизайном лучше чем у конкурента. Диф-ция имиджа это создание имиджа организации и/или продукта с лучшей стороны отличающего их от конкурента. Сервисная диф-ция это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг сопутствующих продаваемых товаров. Риски:- разрыв в ценах относительно конкурентов,- потребность в диф-ции продукции снижается.Стратегия фокусирования - предполагает выбор ограниченной по масштабам хоз. деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности п/п на относительно небольшой группе потребителей. Причины выбора этой стратегии:- отсутствие или недостаток ресурсов, - усиление барьера входа на рынок. Необходимые рыночные условия:- рыночные ниши, на которых можно сконцентрироваться,- размер рыночной ниши обеспечит прибыль, - конкуренты данную нишу не воспринимают,- ресурсы п/п позволяют занять нишу. Риски:- появление конкурентов, - различия между потребностями и рынком, - выселение нас из ниши конкурентов.

28. Портфельные стратегии, это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка. В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки производство реализация сервисное обслуживание. Главное в портфельных стратегиях целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке

«Звезды» — к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка. «Дойные коровы» — это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль. «Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько- нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).«Дикие кошки», — это, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях мах. расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес. Портфельная стратегия: В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами: 1) приобретения в новых отраслях;2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;3) постепенный выход из нежелательных отраслей;4) продажа подразделений, которые могут выстроиться в более подходящие для них структуры;5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле п/п.