Стратегический маркетинг и стратегическое планирование в общей системе управления организацией

В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования.

Школа научного управления (Ф,Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон), а затем классическая (административная) школа (А.Файоль, М.Вебер, Ч.Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления.

Эволюция систем планирования и управления

В ХХ веке системы планирования совершенствовались по мере того, как росло понимание важности внешних перемен для организации.

Характеристики	Финансовое планирование	Перспективное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический рыночный менеджмент
Задачи менеджмента	Бюджет и управление	Предвидение изменений рынка	Реакция на внешние перемены	Использование стратегических окон
Предположения	Долгосрочная стабильность	Сохранение существующих тенденций	Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий	Многие изменения внезапны и непредсказуемы
Цели	Исполнение бюджета	Прогнозирование будущего	Стратегическое мышление	Использование изменений для создания благоприятных возможностей
Планирование	Годовое	На 5-летний период с ежегодными коррективами	Ежегодные корректировки	В режиме реального времени
Период популярности	Конец 1950-х гг.	1960-ые гг.	1970 – ые гг.	Начало 1980 -х

1. Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budjeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала фирмы, что было в целом характерно для промышленно развитых стран первой четверти ХХ века. В силу этого планирование рассматривалось как составление годового бюджета фирмы, где тщательно учитывались все доходы и расходы от деятельности.

2. Ускорение темпов экономического развития в 1950-60-х гг. под влиянием НТР, начальное насыщение рынков товарами, возникновение первых ТНК заставило менеджмент начать уделять значительно больше внимания факторам внешней среды, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей для фирмы. Формируется долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о правомерности переноса тенденций развития фирмы на будущее (методом экстраполяции – строились тренды). На стадии экономического подъема, которым характеризуется послевоенный период, это позволяло достигать эффективных результатов. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование ресурсов для возможного «рывка» в будущем. То была эпоха перспективных планов.

3. Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала достаточно нестабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Энергетический кризис 1970-х открыл для компаний новую эру – эру риска и непредсказуемости. Игорь Ансофф для характеристики такой среды вводит понятие «турбулентность».

Нарастание скорости изменений во внешней среде означало, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям было уже недостаточно. Планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.

Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран. Задача стратегического планирования – понимание новой рыночной ситуации, позволяющее фирме прогнозировать её изменения и адекватно на них реагировать.

Отцами стратегического планирования считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д.

Чандлер впервые исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления.

Кеннет Эндрюс исследовал аспекты вовлеченности высшего руководства в процесс разработки и реализации стратегии развития фирмы. Под его руководством сложилась и уже несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний. Книга И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1969) признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

Огромным прорывом в теории стратегического планировании явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии» (1980), в которой он сформулировал общие стратегии конкуренции. До сих пор многие исследователи считают их наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Бюджет и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования, основу которых составлял процесс ежегодного планирования. Стратегии развития разрабатывались на основе формализованных процедур. Планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем исходя из них разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего:

• В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

• В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

По сравнению с долгосрочным, в стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы, потребности и предпочтения покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Основные цели стратегического планирования:

• Повышение контролируемой компанией доли рынка

• Предвидение требований потребителя

• Выпуск продукции более высокого качества

• Обеспечение согласованных сроков поставок

• Установление уровня цен с учетом условий конкуренции

• Поддержание репутации компании у потребителей

4. В середине 1970-х гг. после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды ещё более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои, формальные процедуры переставали работать. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло. Наиболее четко эта точка зрения прослеживается в работе Роберта Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic management). Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.

Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И.Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И.Ансоффа «Стратегическое управление», в которой большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность¹ данного процесса обязательно коррелируется с динамизмом деловой окружающей среды.

Внешняя среда бизнеса сегодня является крайне нестабильной и изменчивой.

Силы, ставящие перед бизнесом начала ХIХ века новые задачи:

1. Стремительное развитие технологий; 2. Информационная революция; 3. Глобальная конкуренция.

Инструменты достижения фирмой своих целей:

1. Управление стратегией

2. Маркетинг

Залог успеха эффективной организации – разработка такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствует внешним условиям. При этом фирма должна предложить потребителям товары/ услуги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов. Но запросы покупателей постоянно изменяются, а соперничающие фирмы разрабатывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям дополнительную ценность. Поэтому фирма должна строить свою деятельность на основе постоянной инновационности.

Выделяют 2 типа изменений внешней среды:

• Непрерывные изменения среды – происходят медленно и вполне предсказуемо (например, перемены в демографической ситуации, ужесточение экологических требований, растущая загруженность транспортных магистралей и т.п.).

У фирмы есть время для адаптации к новым проблемам и реализации открывающихся возможностей.

• Прерывистые изменения – наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения вряд ли могут быть учтены в корпоративных планах, приспособиться к ним весьма непросто.

В наши дни изменения всё чаще носят прерывистый характер. Поэтому, в современном мире способности компании к адаптации превращаются в более важный организационный фактор, чем навыки прогнозирования. Очень часто внезапные внешние изменения «потрясают основы» рынков. Для характеристики таких явлений используют термин «стратегические окна» или «парадигматический сдвиг».

Основные причины «открытия» стратегических окон:

• Новые технологии

• Новые сегменты

• Новые каналы распределения

• Переориентация рынка (изменение природы спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем).

• Новое законодательство

• Внешние потрясения

При резких изменениях фирмы – лидеры обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции, и их более «подвижные» соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять места основных игроков. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться открывшейся возможностью.

В конце 1980-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента.

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М.Трейси и Ф.Вирсема, экосистем Дж.Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора.

Современное стратегическое рыночное управление - стратегический менеджмент» характеризуется 2 важными особенностями:

1. СМ призван сфокусировать внимание фирмы на рыночных возможностях. Его основная задача – поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» (или другими словами, смены парадигм).

2. СМ признаёт и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция фирмы выходят за рамки нормального цикла планирования. В СМ большее внимание уделяется сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.

Стратегическое управление (менеджмент) включает в себя 5 элементов:

1. Холистическое (Whole)/ целостное мышление и умение смоделировать ситуацию («подняться на вертолёте»), т.е. выйти из ситуации, чтобы найти общие взаимосвязи внутри и вовне ситуации.

2. Способность выявить необходимость изменений (раньше изменения ассоциировались с экспансией и ростом, теперь это может быть всё что угодно).

3. Способность разработать стратегию изменений.

4. Способность использовать основные стратегические модели (повышают степень объективности).

5. Способность воплотить принятые решения в практику.

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) – это предпринимательское управление, нацеленное на создание конкурентных преимуществ для фирмы и новых рынков (новых потребителей). СМ требует отойти от технократического подхода к деятельности.