3. Закон развития:

Развитие – это необратимое, направленное закономерное изменение материи и сознания. Различают 2 формы развития – эволюционное и революционное. Выделяют также прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему, более совершенному) и регрессивное.

Деградация имеет не только отрицательное, но и положительное значение. Она характеризуется отсеиванием деталей и концентрацией общих представлений исходя из опыта и интуиции.

Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Прогресс может порождать и усиливать регресс.

Рациональный инкрементализм и его противоположность

Американские экономисты Хаммэл и Прохолат исследовали ряд глобальных компаний и установили, что одни компании функционируют и развиваются более успешно, чем другие в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития. Менее успешные компании следуют традиционным установкам теории стратегического управления, стремятся поддерживать и развивать те качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие компании, как правило, применяют типовые стратегии, выбираемые по критерию «максимум стратегического отрыва». Основное внимание сосредоточено на развитии подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу. Более успешные компании всегда сосредоточены на манипулировании своим ресурсом. Используя то, чем они располагают, такие компании добиваются максимально возможного генерируемого эффекта и, одновременно, формулируют требования окружения, которые они полностью в состоянии удовлетворить и которым они будут соответствовать наилучшим образом. После этого они трансформируют свое окружение, приводя его в полное соответствие установленным требованиям. Современное организационное окружение характеризуется высокой изменчивостью, непредсказуемостью изменений. Не зная тенденций развития окружения, компании вынуждены сосредоточится только на развитии своих сильных сторон и исключительных способностей, что в конце концов порождает ситуацию, которую Миллер назвал "парадоксом Икара". Некоторые организации могут стать заложником своих сильных сторон. Именно их сильные стороны могут стать причиной гибели таких организаций. Он обнаружил 4 траектории организационного развития, приводящие к "парадоксу Икара"

1. "Конструкторы" - исходное качество

Организации, у которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях. Развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой продукции. -траектория

"Лудильщики" - конечное качество

2. "Строители"

Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами с хорошо организованным персоналом. Развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых имеют весьма слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию ресурсов.

"Застройщики"

3. "Пионеры"

Организации, имеющие в своем составе сильные научно-исследовательские подразделения, позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов. Развивая только эту сильную сторону однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей

"Отшельники"

4. "Коммивояжеры"

Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредотачиваясь на развитии исключительно этих качеств, они теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качества их продукции, а все их функционирования сосредотачивается вокруг обслуживания заказов.

"Дрейфовщики"

Типы антикризисного управления в зависимости от организационной стратегии.

Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру

Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши (нишевик). Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка - Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Возможные стратегии лидеров рынка.

1. Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

- Новые потребители.

- Новые способы применения продукта.

- Повышение интенсивности употребления товара.

2. Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий.

3. Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Стратегии претендентов на лидерство - В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования.

К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

- стратегия ценовых скидок;

- стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

- стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

- стратегия расширения ассортимента продукции;

- стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);

- стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

- стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);

- стратегия снижения издержек производства;

- интенсивная реклама.

Стратегии последователя - Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли. Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей.

- Подражатель (дублирует продукт лидера и упаковку)

- Двойник (копирует продукцию с малозаметными отличиями).

- Имитатор (воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п.)

- Приспособленец (видоизменяет или улучшает продукцию лидера).

Стратегии нишевика - Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

Ключевой момент - узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

Ключевая идея ниши - специализация. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

- специализация по конечным пользователям;

- специализация на особых клиентах;

- географическая специализация;

- продуктовая специализация (один продукт или товарная линия) и др.

Организационная стратегия фирмы - совокупность основных принципов и целей, касающихся развития и совершенствования системы управления фирмой. Таким образом, если другие стратегии (продуктовая, финансовая, маркетинговая…) регулируют отдельные аспекты деятельности фирмы, организационная стратегия регулирует вопросы организации этой деятельности, являясь таким образом "рефлексивной надстройкой" над системой управления фирмой.

Три ключевых параметра развития организации по И. Качалову

3 простых параметра достаточно четко могут сигнализировать о возможном приближении кризиса:

1. время жизни компании на рынке;

2. объем продаж компании;

3. количество сотрудников компании. 

1. Возраст: в течение 10 лет выживает 4% компаний

80% компаний в течение 2-го и 3-го года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство, и они закрываются. Это первый кризис - кризис возраста. 

Необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% "оставшихся в живых" компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях. 

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3 года жизни и кризиса 6-8 года жизни достаточно различна.

Первый временной кризис вызывается, прежде всего, факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6-8 года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:  

- основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;

- регламентированные бизнес-процессы;

- управленческая и организационная структуры;

- менеджерский блок параметров управления компанией.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач. 

2. Продажи: не все компании справляются с деньгами 

Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером 100 тыс. долл. в год. Причем необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает закономерность - кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж - 200, 400, 800 тыс. долл. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными. 

Наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж:

100-200 тыс. долл.; 3-6 млн долл.; 50 и 100 млн долл.; 800 млн долл. 

Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале, например, "плюс-минус" 10% от указанной цифры.

3. Сотрудники: не все справляются с людьми 

Первый критический шаг - это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления. 

Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.

Когда в компании работает больше чем 7-8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.  

Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.

Наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит: 

из 30 человек; из 250/500 человек; из 1000 человек.

В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании. 

Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.  

Необходимо иметь в виду - в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.

Развитие организации по Грейнеру

Грейнер предложил оригинальную модель развития организации, состоящую из 5и стадий организационного развития. Переход из стадии в стадию возможен только в результате преодоления компанией определенного кризиса, соответствующего для данного переходного периода.

1 – стадия развития, основанная на творчестве.Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается, как правило, исключительно благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание сосредоточено на разработке продукта, его маркетинга. Организационная структура, как правило, не формализована. По мере роста организации ее основателям требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических сферах, что требует от них специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это приводит к возникновению первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать (I – кризис лидерства).

2 – стадия развития, основанная на руководстве. После преодоления кризиса лидерства наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Через определенное время бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. Сама система управления становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. (II – кризис автономии)

3 – стадия развития, основанного на делегировании. Преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также с последующим делегированием полномочий с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но впоследствии становится причиной очередного кризиса – III – кризиса контроля, когда топ-менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4 – стадия развития, основанного на координации. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в координации деятельности подразделений. В структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов. Это дает новый импульс развития организации, но приводит к возникновению своеобразной границы между штаб-квартирой и функциональными подразделениями, которые становятся причиной очередного кризиса (IV – кризис границы).

5 – стадия развития, основанного на сотрудничестве. Преодоление границ требует участия профессиональных психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Структурная перестройка организации на данном этапе бессмысленно и бесполезна. Необходимо создание в организации команды единомышленников, что даст ей новый импульс развития. Эта стадия может завершиться 5м кризисом – кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в единой команде. После разрешения этого кризиса может наступить 6я стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: "привычной" для решения ежедневных рутинных задач и "рефлексивной" структуре для стимулирования развития новых перспективных направлений деятельности.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы.

Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с "традиционной" структурой. Но может возникнуть и организация с "рефлексивной" структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается организация.

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

- "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

- "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

- "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

- "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

!! Теория трансформации фаз бизнеса (Грейнер):

БИ

Ф

ПР

СТ

GW

1234 5

X X X X

I II III IV V

к ризис кризис кризис кризис управление

руководства координации контроля бюрократии нематериал. активами

Можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании. На каждом этапе развития требуется свой тип руководства и соответствующий тип орг. структур:

1 фаза БИ – управление бизнес-идеей: придумали, посчитали, начали работать с самоотдачей = создание бизнеса

2 фаза Ф – управление функциями : построение структуры

3 фаза ПР – управление процессами : делегирование и диверсификация ( бизнес растет и ширится, необходимо координировать людей, делегировать полномочия, диверсифицировать производство)

4 фаза СТ – управление сетями – стадия координации (схожа с 3 фазой, но на более высоком уровне) создаются филиалы, сеть, необходим контроль.

5 фаза GW – стадия управления нематериальными активами (Гудвилл) - создается стратегические альянсы, продают свои технологии (самый высокий уровень), управление брендами, торговой маркой.

Классический менеджмент в антикризисном управлении

Тем не менее, в антикризисном управлении присутствуют мно­гие классические школы менеджмента в виде различных форм и методов. Это касается как методологии исследования, прогнозиро­вания управленческих ситуаций, так и методик разработки и реа­лизации управленческих решений.

В современном антикризисном менеджменте наиболее рельеф­но представлены следующие концептуальные направления, или управленческие школы:

1. Операционно-административная школа - Основоположники теории управления операциями и теории адми­нистрирования Фредерик Тейлор и Анри Файоль ос­новное внимание своей научно-практической мысли сосредоточи­ли на поиске оптимизационного механизма внутрифирменной ор­ганизации: первый - на уровне линейного персонала, второй - на уровне администрации фирмы. Операционно-организационные рекомендации Ф. Тейлора и принципы управления А. Файоля на­ходят применение и в современном менеджменте.

Общепризнанным автором теории администрирования считает­ся А.Файоль. Применительно к антикризисному менеджменту кон­цепция администрирования предлагает исследовать деятельность всей кризисной организации (а не ее фрагментов - как это прояв­ляется в тейлоровском подходе) с точки зрения широкой перспек­тивы и на этой основе разрабатывать принципы управления, обеспе­чивающие достижение искомого результата - выхода из кризиса.

2. Школа человеческих отношений и поведений - Это научное направление, сформировавшееся в 30-50-е годы XX в., подвергло критике концепцию "экономического человека" (учение Тейлора-Файоля) как центрального объекта стимулирова­ния полезной деятельности и обосновало необходимость анализа в процессе труда психологической деятельности индивидов.

Дж. Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и другие сформировали специальную философию менеджмента - "систему человеческих отношений". Эксперименты показали, что на трудовую деятельность сильно влияют отношения в небольших неформальных группах. Применительно к антикризис­ному управлению идеи Мэйо и Ретлисбергера формулируются сле­дующим образом:

1) с каждым работником надо обращаться как с индивидуаль­ной личностью;

2) на трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми;

3)отношение к труду сильно зависит от отношений в неболь­ших неформальных группах;

4) эффективная информация может быть решающим фактором производства;

5) самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе;

6) главным критерием отбора управляющих, особенно нижне­го звена, является владение искусством общения с людьми.

Приведенные положения концепции человеческих отношений характеризуют выход проблемы мотивации персонала за рамки чис­то товарно-денежных (экономических) отношений и существенное возвышение психологической составляющей. В условиях рынка именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческим отношениям, является наиболее оптимальной.

3. Системно-ситуационная школа - Основная суть системного подхода заключается в рассмотрении совокупности элементов организации в виде целостной системы, кото­рая, как их интегративная форма, обладает качествами, нехарактер­ными элементам. В такой постановке элементами системы фирмы являются ее производственные, маркетинговые, финансовые и дру­гие подразделения. А в масштабах макроэкономики уже сама фирма рассматривается как элемент макросистемы, интегрирующей в новое качество множество фирм, инфраструктурных и иных фор­мирований.

Системно-ситуационный подход в антикризисном управлении предполагает осуществление мониторинга внутренней и внешней среды фирмы, экспресс-анализа состояния системы, составление прогнозов развития ситуации и разработку многовариантных управленческих решений, адекватных ее изменению.

Одной из разновидностей системно-ситуационного направле­ния в менеджменте является маркетинговая концепция, которая в применении к кризисным организациям имеет некоторые особен­ности, обусловленные чрезвычайно высокой изменчивостью среды и острой дефицитностью ресурсов (прежде всего финансовых и временных).

4. Школа организационной культуры - Исходной посылкой данного научного направления является следующий тезис: повышение общей технической, образовательной культуры персонала, культуры межличностных отношений прино­сит более высокий производственный эффект, нежели любые от­дельные узкопрофильные инвестиции.

5. Процессуальная школа - Подход к управлению как к процессу представляет собой со­временное, еще не устоявшееся в категориальном отношении и принципиальной структуре научное направление в менеджменте. Его сущность заключается в том, что управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, а не как серия разрозненных действий. Следует заметить, что для антикризисно­го менеджмента процессный подход является особенно привлека­тельным. Это объясняется тем, что в кризисной ситуации, как в никакой другой, требуется систематический мониторинг реализа­ции последовательных управленческих решений и внесение кор­рективов сообразно изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Через призму процессного подхода антикризисный управляю­щий призван последовательно выполнять следующие функции:

- планирование;

- организация (формирование структуры и распорядительство);

- мотивация;

- контроль;

- корректировки курса (внесение изменений в ранее приня­тые решения) в соответствии с изменившимися обстоятельствами, поскольку кризисное состояние организации характеризуется чрез­вычайно высокой изменчивостью внутренней среды, а также доста­точно сильной изменчивостью возмущающих воздействий внеш­ней среды.

69.Антикризисное управление предприятием на различных стадиях его жизненного цикла. Анализ стратегии и тактики антикризисного управления; Жизненный цикл предприятия как основа антикризисного управления. Профилактика и прогнозирование кризиса. Практический выбор антикризисной стратегии на предприятии. Методика выбора антикризисной стратегии. Оптимизация управления предприятием в состоянии кризиса. Анализ эффективности антикризисного управления. Выбор маркетинговой стратегии, стратегии реструктуризации, стратегии управления персоналом и т.д.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития. Кризис, соответственно, между этапами и между циклами.

Первый этап - эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности.

Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

Такие организации (фирмы) называются эксплерентными. Компания продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития организации – виолентный. Компания завоевывает устойчивое положение на рынке.

Организация может успешно конкурировать. Виоленты– это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия.

Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией "могучего слона"). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок позволяет обеспечить более стабильные позиции в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик. Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирм-виолентов.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы – леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

Такие глубокие изменения, естественно, могут, породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать наступление кризиса, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Антикризисное управление должно опираться на принятые управляющим стратегии.

В данном исследовании за основу нами были приняты существующие эталонные стратегии, сформулированные Ф. Котлером. Автор выделил четыре группы стратегий: стратегии концентрированного (интенсивного) роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста (диверсификации) и стратегии целенаправленного сокращения (свертывания).

В соответствии с обозначенной темой исследования нами были разработаны рекомендации для каждой стадии развития жизненного цикла организации, направленные на выявление оптимального направления стратегии развития компании. Таким образом, с каждой стадией жизненного цикла организации будут ассоциироваться несколько стратегических предписаний.

Например, как может выглядеть соответствие эталонных стратегий концентрированного (интенсивного) роста четырем стадиям жизненного цикла компании (таблица 1). Следует отметить, что здесь и в дальнейшем рассматриваются лишь эксплерентная, патиентная, виолентная и коммутантная стадии развития организации, поскольку леталентная стадия характеризуется деструктуризацией компании и прекращением ее существования в прежнем виде. В случае диверсификации организации с полным изменением профиля деятельности происходит переход от леталентного этапа к эксплерентному. Соответственно, в данном случае актуальны рекомендации относительно стратегического выбора компании для эксплерентного этапа ее жизненного цикла.

Таблица 1 - Стратегии концентрированного роста жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Подгруппы стратегии концентрированного роста
	Глубокое (с помощью агрессивного маркетинга) внедрение на рынок	Расширение границ рынка	Совершенствование товара
Эксплерентная	Наиболее подходящая. Внедрение на рынок путем снижения цен. Предоставление скидок. Высокая интенсивность потребительской пропаганды. Приобретение продукта впервые	Не рекомендуется. Необходимо закрепиться на одном рынке, не растрачивая усилия попусту	Применима в случае выхода на рынок с абсолютно новой продукцией. Внедрение на рынок путем снижения цен. Предоставление скидок. Высокая интенсивность потребительской пропаганды. Приобретение продукта впервые
Патиентная	Рекомендуемая, однако со снижением затрат на маркетинг в пользу рекламирования. Удержание невысокого уровня цен для более глубокого внедрения на рынок. Массовая реклама	Возможна на стадии, близкой к завершению данного этапа. Начало этап характеризуется закреплением в определенной рыночной нише, а не поиском новых рынков сбыта. Однако обеспечение роста возможно достигнуть за счет данной стратегии	Не рекомендуема. Этап характеризуется количественным ростом, нежели качественным
Виолентная	Рекомендуемая. Установление рыночной цены, приносящей доход. Значительный упор на маркетинг для удержания клиентов. Высокая интенсивность стимулирования потребителей. Средняя интенсивность рекламы (исключительно для поддержания уровня спроса)	Рекомендуемая. Обеспечение развития предприятия достигается путем поиска новых рынков сбыта. Конкурентоспособность фирмы позволяет выходить на новые рынки	Рекомендуемая. Удержание старых клиентов и привлечение новых возможно путем производства нового продукта. Производственные мощности располагают к реализации стратегии
Коммутантная	Сложно реализуемая. Низкая цена (для сокращения риска непроданных товаров). Низкая интенсивность маркетинга и рекламы (нецелесообразные затраты)	Не рекомендуемая. В условиях падения уровня спроса рекомендуется сосредоточить усилия по удержанию позиций на одном сегменте рынка, а не стараться завоевать новые рынки сбыта	Применима, однако требует значительных затрат, поэтому сложно реализуема. При замедлении развития и сокращении объемов продаж возможно, при наличии средств, усовершенствование продукта поспособствует повышению его реализации

Таким образом, для эксплерентного этапа развития компании наиболее подходящей является стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Патиентому и виолентному этапу рекомендуема к реализации та же стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Помимо этого, виолентому этапу рекомендуются: стратегия расширение границ рынка и стратегия совершенствование товара. Для коммутантоного этапа из стратегий концентрированного роста применима лишь стратегия совершенствование товара.

Считаем необходимым рассмотреть соответствие эталонных стратегий интегрированного роста этапам жизненного цикла компании (таблица 2).

Таблица 2 - Стратегии интегрированного роста жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Подгруппы стратегии интегрированного роста
	Обратная (регрессивная) вертикальная интеграция	Вперед идущая (прогрессивная) вертикальная интеграция	Горизонтальная интеграция
Эксплерентная	Не применима в силу отсутствия постоянных поставщиков	Не применима, поскольку фирма не имеет пока отработанные каналы распределения и сбыта продукции	Не применима, поскольку предприятие пока не является сильным игроком рынка и не в состоянии контролировать конкурентов
Патиентная	Возможна в случае наличия у предприятия наработанных поставщиков. Реализация данной стратегии будет способствовать закреплению на рынке	Рекомендуема. Реализация данной стратегии позволит закрепить позиции на выбранном рынке	Рекомендуема, однако реализация данной стратегии очень сложна в силу сопровождающих ее рисков
Виолентная	Рекомендуема. Реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие	Рекомендуемая. Данный тип интеграции очень выгоден, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы	Рекомендуема. Обретение контроля над конкурентами позволит предприятию стать своего рода монополистом и назначать желаемые цены
Коммутантная	Не применима в силу сосредоточения усилий предприятия на замедлении темпов ухудшения основных параметров жизнедеятельности

Следует отметить, что стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции рекомендуема лишь для виолентного этапа развития компании. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации на патиентом и виолентом этапе.

С нашей точки зрения, соответствие эталонных стратегий диверсификационного роста (диверсификации) четырем стадиям жизненного цикла компании будет выглядеть следующим образом (таблица 3).

Таблица 3 - Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Подгруппы стратегии диверсификационного роста
	Концентрическая (центрированная) диверсификация	Горизонтальная диверсификация	Конгломератная диверсификация
Эксплерентная	Не применима, так как диверсификация не является целесообразной в силу того, что работа по продвижению имеющейся продукции только началась и все силы необходимо сосредоточить именно на ней
Патиентная	Возможна. Однако этап характеризуется закреплением на рынке с уже имеющейся продукцией, поэтому реализация стратегии потребует серьезных усилий (не всегда обоснованных)		Не рекомендуется в силу сосредоточения усилий предприятия на закреплении на рынке с уже имеющейся продукцией в освоенной отрасли. Освоение новой отрасли в данном случае нецелесообразно
Виолентная	Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Производственные мощности позволяют производить новую продукцию, способную охватить новые сферы деятельности	Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Наработанная репутация и высокая конкурентоспособность располагают к производству новой продукции (с закупкой необходимого оборудования) данной отрасли	Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Требует серьезных затрат, поскольку ее реализация связана с освоением новой отрасли
Коммутантная	Рекомендуема. Реализация данной стратегии в состоянии «спасти» предприятие, если износ имеющихся производственных мощностей не превышает нормы	Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования	Нереализуема, поскольку предприятие не имеет средств для закупки нового оборудования производства нового товара и развитие новой отрасли деятельности

Опираясь на данные таблицы 3 стоит выделить, что для реализации на патиентном этапе развития возможны стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для виолентного и коммутантного этапов рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, виолентому этапу развития компании рекомендуемы к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

На наш взгляд необходимо выявить соответствие эталонных стратегий целенаправленного сокращения (свертывания) четырем стадиям жизненного цикла компании (таблица 4).

Таблица 4 - Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения
	Стратегия сокращения (свертывания)	Стратегия сбора (снятия) урожая	Стратегия ликвидации	Стратегия минимизации расходов
Эксплерентная	Возможна в случае неготовности предприятия к возникающим трудностям	Применима при установлении высоких цен на эксклюзивную продукцию	Применима в случае неэффективности бизнеса	Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что первоначальный этап развития предприятия требует высоких затрат
Патиентная				Рекомендуема, однако ее реализация достаточно сложна в силу того, что этап закрепления на рынке требует значительных затрат
Виолентная	Возможна в случае убыточности одного из направлений деятельности компании. Характеризуется получением средств для развития нового направления	Возможна в случае перспективы закрытия одного из существующих направлений деятельности фирмы		Рекомендуема. Сокращение затрат позволит сделать бизнес эффективнее
Коммутантная	Рекомендуемая. Своевременная продажа неэффективного подразделения позволит высвободить средства для дальнейшей деятельности предприятия	Рекомендуема. Отсутствие долгосрочной перспективы располагает предпринять меры по максимизации доходов в краткосрочный период, дабы получить средства для открытия нового бизнеса	Применима в случае критического положения дел	Рекомендуема. Сокращение затрат на невыгодные направления позволит высвободить средства для восстановления более менее функционирующих направлений деятельности компании

Исследование показало, что стратегия сокращения (свертывания) возможна для реализации на эксплерентном, патиентом и виолентом этапах развития компании, а также рекомендуема для коммутантного этапа. Стратегия сбора (снятия) урожая применима на эксплерентом и патиентом этапах, ее применение возможно и на виолентном этапе, а коммутантному этапу развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех этапов, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждого этапа развития компании.

Подводя итоги, следует отметить, что предложенные рекомендации способны помочь менеджеру принять оптимальное решение относительно разработки стратегии компании. Используя знания о характерных чертах развития организации в соответствии с этапом ее жизненного цикла в процессе стратегического выбора, руководитель обеспечитэффективность и устойчивость функционирования своей компании в будущем.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Пусть f(U₁, U₂,….. U_n) - функция характеризирующая состояние системы, U_i (i, 1, …. n) - значение показателей системы, которые отражают отдельные факторы кризиса. Антикризисное управление можно формально выразить в изменении параметров U_i, в сторону улучшения. При этом меняется функция f(…), получая приращение ∆f. Обозначим Э_АУ - эффективность антикризисного управления, ∑R - суммарные затраченные ресурсы. В этом случае эффективность антикризисного управления можно определить по формуле:

Э_АУ = [∆f(U₁, U₂,….. U_n)] / (∑R)

Если задействованные ресурсы представить в денежном эквиваленте, то эффективность управления будет выражена в достигнутом полезном эффекте на рубль затрат.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

- Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

- Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

- Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

- Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего, не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

- Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.

Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели и, кроме того, средством в механизме управления.

- Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

- Особую роль в эффективности антикризисного управления играет оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

- Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок может быть различным. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

- Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

- Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания.

70. Формирование антикризисной инвестиционной стратегии(инвестиционная стратегия в системе стратегического планирования, основные принципы разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса, базовые правила принятия инвестиционных решений, критерии оценки инвестиционных проектов)

Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционная стратегия как составная часть стратегического планирования направлена на преодоление инвестиционного спада в период кризиса и депрессии, структурную перестройку производства и создание условий для финансовой устойчивости предприятий в долгосрочно периоде.

Инвестиционная стратегия включает следующие направления:

• управление риском;

• программно-целевое планирование и составление капитальных бюджетов;

• стратегический анализ;

• стратегическое управление.

Обязательным элементом антикризисного управления является управление рисками в процессе разработки и реализации инвестиционной стратегии.

Риск – это неопределенность получения дохода и вероятность утраты собственного капитала компании.

Классификация по масштабам риска (потерь):

В качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от деятельности предприятия в целом.

Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с потерей той части предполагаемой выручки, которая возмещает затраты. Наиболее опасным является критический риск – риск банкротства предприятия, связанный со значительными потерями собственного капитала.

Методы управления рисками:

1.методы уклонения от рисков наиболее распространены в хозяйственной практике, ими пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка.

2. методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.

3. методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска.

4. методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности, более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения.

К основным принципам разработки инвестиционной стратегии в условиях кризиса относятся:

• рассмотрение производственного процесса, финансирования и инвестирования как единой системы бизнеса, направленной на создание условий для роста рыночной стоимости собственного капитала фирмы;

• определение допустимого и критического уровня риска вследствие повышенной неопределенности рыночной ситуации в будущем и разработка инвестиционной стратегии на основе многовариантного прогноза;

• учет различной стоимости денег во времени;

• при расчете приемлемой ставки доходности инвестиционного проекта;

• необходимо детально рассчитывать стоимость привлеченного капитала как внешнее ограничение при инвестировании и минимально допустимую ставку доходности инвестиционных проектов как внутреннее ограничение финансовых ресурсов.

Особенностью разработки инвестиционной стратегии на предприятии в условиях кризиса является необходимость учета жестких ограничений финансовых ресурсов.

К базовым правилам принятия инвестиционных решений относятся:

1. Определение природы инвестиций.

2. Оценка текущей стоимости будущих денежных притоков и оттоков.

3. Учет дополнительных денежных потоков.

При оценке привлекательности инвестиционных проектов используют две группы показателей: показатели, рассчитанные на основе дисконтированных денежных потоков (чистая текущая стоимость, индекс доходности (рентабельность инвестиций), внутренняя норма прибыли), и показатели, рассчитанные на недисконтированной основе (срок окупаемости, бухгалтерская норма прибыли).

Критерий оценки по чистой текущей стоимости основан на том, что затраты, осуществленные в разное время, имеют неодинаковую стоимость. Чистая текущая стоимость (net present value — NPV) — это разница между суммой денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта, приведенных к начальному

моменту времени, и суммой дисконтированных затрат, необходимых для реализации этого проекта. Если NPV>0, то это значит, что в результате реализации проекта ценность предприятия вырастет, инвестирование пойдет на пользу и проект приемлем для реализации.

Критерий оценки инвестиций по уровню их рентабельности также связан с изложенными подходами. Рентабельность инвестиций (profitability index — PI) — это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на 1 руб. инвестиций. При положительном NPV показатель PI будет больше единицы. Превышение показателя над единицей представляет некоторый «запас прочности» инвестиционного проекта.

Критерий внутренней нормы прибыли основан на решении обратной задачи по нахождению NPV. Внутренняя норма прибыли (internal rate of return — IRR) — это ставка дисконтирования, при которой NPV=0. Экономический смысл данного критерия оценки заключается в возможности его сравнения с показателем стоимости авансированного капитала (СС): если IRR > СС, проект может быть принят; если IRR < СС, проект должен быть отклонен; если IRR = СС, проект не принесет дополнительного дохода.

Срок окупаемости представляет собой период времени, в который суммарные денежные поступления сравняются с суммой затрат на реализацию инвестиционного проекта. Если ожидается, что денежный поток от инвестиционного проекта будет одинаковым в течение ряда лет, срок окупаемости можно найти делением суммы начальных капиталовложений на ожидаемую сумму ежегодных доходов. Если ожидаемый поток доходов меняется из года в год, период окупаемости можно определить, суммируя ожидаемые доходы по годам до тех пор, пока их общая сумма не станет равной первоначальному вложению.

Таким образом, срок окупаемости позволяет определить время, необходимое для возмещения инвестиционных затрат за счет притока доходов от инвестиций.

Критерий бухгалтерской нормы прибыли (return on investment – ROI) заключается в вычислении соотношения бухгалтерской прибыли (обычно прибыли после налогообложения) и средней стоимости активов, приобретенных в результате реализации

инвестиционного проекта. Применение критерия ROI, кроме возможности сравнить между собой различные инвестиционные проекты, позволяет сопоставить полученные значения со стандартными для этого предприятия уровнями рентабельности активов или утвержденными уровнями рентабельности инвестиций, если предприятие установило для себя такой порог. Если рассчитанный уровень ROI превышает стандарт, то такой инвестиционный проект может быть принят как приемлемый для реализации.

Подводя итог, следует отметить, главное отличие антикризисной инвестиционной стратегии от стратегии предприятий благополучных заключается в жестком ограничении сроков окупаемости инвестиционных проектов рамками сроков проведения процедур восстановления платежеспособности.