3). Рынок в период застоя.

Существует тот момент, когда спрос начинает ослабевать и становится нерентабельным. В данном случае больше всего подходит стратегия получения краткосрочной прибыли или ликвидации. Но есть ситуации, когда можно работать и на застойном рынке, достигать небольшого роста на рынке.

Организация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых выделяются:

- падение спроса;

- рост интенсивности и агрессивности конкуренции;

- небольшое количество слияний и приобретений фирм за счет слабой платежеспособности предприятий и высокой концентрации производства;

- относительно стабильные цены.

Учитывая перечисленные характеристики, выделяются следующие стратегии:

1. Концентрация на обслуживание конкретного сегмента рынка. Все рынки состоят из множества сегментов и субсегментов. Не все они одинаково растут.

2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции.

3. Повышение эффективности производства за счет снижения себестоимости. Пути достижения низких издержек в условиях стагнации рынка могут включать: повышение эффективности путем автоматизации, специализации; переработка отходов технологии; перемещение продаж с малообъемных дорогих на высокообъемные, дешевые рынки.

Перечисленные три стратегических момента не являются взаимоисключающими. Творческий подход руководства состоит в правильном их применении в соответствии с возможностями предприятия и конкурентной среды.

Тема 10. Основные виды корпоративных стратегий

Большинство компаний начинает свою деятельность с одиночного бизнеса. Эффективно использует для достижения эффективной прибыли пять базовых стратегий.

По мере роста и развития организации, организация начинает реализовывать три корпоративные стратегии:

1). Вертикальная интеграция.

2). Диверсификация.

3). Интернационализация бизнеса.

1). Вертикальная интеграция – метод, которым компания интегрирует (объединяет) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) и выходы (передней интеграции).

Рисунок 10.1. Стадии технологической цепочки и направление вертикальной интеграции

Интеграция может быть полной, узкой или квази интеграция.

При полной объединяются все входы выходы.

При узкой – часть.

Квази интеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции.

Преимущества интеграции:

- экономия в издержках;

- отход от рыночной стоимости ресурсов, потребляемых из интегрируемых производств;

- улучшение контроля качества и защита собственной технологии.

Недостатки:

- излишние издержки (используется собственное входное производство, а на рынке имеются более дешевые источники сырья);

- потери при быстрой смене технологий (привязка к устаревающей технологии);

потери при непредсказуемости спроса.

Узкая интеграция может снизить затраты на управление по сравнению с полной. Затраты на управление представляют реальное ограниченное расширение в пределах интеграции. Узкая интеграция обычно предпочтительнее полной, т.к. она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением, следовательно, поддерживает издержки, на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает большую гибкость при неопределенности спроса.

В качестве противоположной стратегии вертикальной интеграции фирма может прибегнуть к использованию долговременных контактов с поставщиками или потребителями. Использование подобных долговременных контактов позволяет реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера.

2). Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы.

Существует 2 основных вида диверсификации: связанная и несвязанная.

Несвязанная диверсификация – это развитие деятельности, которая не имеет прямой связи с основной деятельностью предприятия.

Положительной стороной диверсификации является

- лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов за счет синергизма,

- снижение риска за счет устранения зависимости предприятия от какого – либо одного товара или рынка.

Диверсификация может осуществляется следующими путями:

Через внутренний рынок капитала. Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов осуществляет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке:

- размещение капиталов среди СЗХ;

- определение целей, контроль за деятельностью СЗХ;

- выполнение функций стратегического планирования.

В этих условиях СЗХ автономный центр прибыли находиться только под финансовым контролем главного офиса.

Реструктурирование – это один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов, но наряду с финансовым контролем, контроль на уровне технологии и организации бизнеса.

Стратегия передачи искусств или опыта деятельности между СЗХ. Например, в области производства, маркетинга, НИОКР и т.д.

Разделение функций или ресурсов. Целью является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распределения, средств продвижения и т.д.

Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ и существенности координации между ними.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязной. При связанной диверсификации предприятие действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, когда получаемая прибыль покрывает возможные риски от вхождения в несвязанную диверсификацию, будет более предпочтительна несвязанная диверсификация.

Противоположной, стратегии диверсификации, будет создание стратегического альянса между двумя или более компаниями. Однако при входе в альянс возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск может снижаться при создании компании, которая основывается на инвестиционных кредитах друг другу.