Тема 6. Современные подходы к стратегическому планированию

Для того чтобы создать управляемую бизнес-модель, необходимо понять, достижению какой главной цели она должна способствовать и каким образом это будет происходить. Понимание этих моментов позволит разработать стратегию компании с учетом ее ресурсов, возможностей и ситуаций на рынке. Такую задачу позволяет решить стратегическое планирование, а в дальнейшем разрабатываются и регламентируются более углубленные цели и подзадачи для подразделений и отстраиваются бизнес-процессы.

Стратегия – это наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения цели. По мнению Томпсона и Стрикленда, стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешность конкуренции и достижение глобальных целей.

Стратегическое планирование - первый шаг на большом пути, который поможет компании справиться с существующими трудностями и не попасть в сети новых проблем.

Стратегическое планирование является первой частью стратегического управления, включающего в себя также организацию, контроль и регулирование.

По определению В. Ефремова, стратегическое планирование – это процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, изучения внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического планирования и его составляющей – стратегического анализа. Одни считают, что этот процесс является следствием изучения внутренней и внешней среды организации, а его цель – помочь организации укрепить свои сильные стороны и минимизировать слабости, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей. Стратегическое планирование начинается, по их мнению, с видения того, какой должна стать организация в будущем, и представляет собой некую структуру выбора.

Другие специалисты рассматривают стратегическое планирование как процесс разработки процедур и операций, необходимых для будущего успеха. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее.

Третьи представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления и трансформации. При этом они указывают на еще одно отличие долгосрочного планирования от стратегического. При долгосрочном планировании цели и проекты определяются на основании предположения об организационной стабильности, тогда как при стратегическом планировании роль организации всегда исследуются в контексте ее окружения. Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.

Некоторые специалисты в области организационного поведения придерживаются той точки зрения, что основную пользу компания получает не от самого факта существования плана, а от процесса его разработки: именно этот процесс приводит к установлению таких взаимоотношений среди работников и такого отношения к работе, которые при других обстоятельствах просто теряются.

Мы выбираем стратегическое планирование, потому что оно:

• усиливает конкурентные преимущества;

• позволяет оптимальным образом использовать ресурсы;

• увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления;

• улучшает адаптацию компании во внешней среде;

• улучшает ориентацию компании во внешней среде;

• позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели;

• повышает уровень корпоративной культуры.

Итак, осуществляя стратегическое планирование в компании, необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто мы? Каков наш бизнес?

На каком этапе мы находимся в настоящее время? Каково текущее состояние нашего бизнеса?

На каком этапе мы были вчера? Каким был наш бизнес вчера?

Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса? Что мы можем, чего мы не можем?

Что препятствует достижению наших целей?

Что способствует развитию нашего бизнеса?

К чему мы идем?

Как хорошо мы выполняем нашу миссию? Что необходимо сделать, чтобы выполнять нашу миссию как можно лучше?

Что можно предпринять? Какие стратегические альтернативы имеются?

Что следует предпринять? Какой должна быть наша стратегия?

Насколько устойчива наша стратегия к изменениям?

Для получения ответов на эти вопросы существует набор методов и инструментов, некоторые из них мы и рассмотрим ниже:

• оценка привлекательности отрасли;

• анализ внешней и внутренней среды;

• PEST –анализ

• SWOT-анализ

• оценка уровня конкуренции;

• профиль конкурентных преимуществ;

• оценка бизнес-портфеля при наличии нескольких бизнес-единиц и др.

Идеальным инструментом для получения ответов на поставленные вопросы является стратегическая программа компании, предусматривающая применение данных методов и соответствующих моделей. Именно она позволяет компании точно определить и зафиксировать цели бизнеса и развиваться, стремясь к их достижению, не предпринимая лишних «движений в сторону».

ПОЗИЦИЯ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Шаг 1. Оценка привлекательности отрасли

Для оценки привлекательности рынка существует множество критериев, и мы рекомендуем использовать именно те из них, которые наиболее значимы для рассматриваемой отрасли. Также важно сразу определить границы прогнозных оценок. Наиболее целесообразный горизонт планирования для российской действительности составляет не более чем два-три года.

Рассмотрим в качестве примера анализ привлекательности отрасли солнцезащитных систем для компании N (табл. 1).

Каждой характеристике экспертным путем присваивается свой удельный вес, и результатом анализа будет среднее значение по всем характеристикам: 34 – 9 = 25. Таким образом, средний балл привлекательности отрасли составляет 25:16 = 1,6.

Шаг 2. Анализ макросреды, PEST-анализ

Анализ макросреды предполагает изучение факторов прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не оказывают прямого влияния на деятельность организации, но опосредованно воздействуют на нее. Это такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, значимые для организации события в мире.

Для оценки факторов прямого воздействия, их влияния и прогноза изменений можно использовать табл. 2.

PEST-анализ подразумевает оценку среды косвенного воздействия и предполагает учет следующих факторов:

политические(Policy),

экономические(Economy),

социальная среда(Society),

технология (Technology).

В ходе анализа также могут учитываться сила влияния и длительность воздействия этих факторов. Рассмотрим их на примере той же компании N (табл. 3).

ТАБЛИЦА 1. ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ
№	Характеристика	Оценка	Значение для компании (пример)
1	Объем рынка	На основании результатов исследований либо экспертных оценок определяется объем рынка. Небольшие рынки не привлекают крупных / новых конкурентов.	+2
2	Рост / падение потребительского спроса на продукцию	Если рынок не растет, компании вынуждены вытеснять конкурентов для собственного роста.	-1
3	Темпы роста отрасли	Замедление или остановка роста рынка затрудняют проникновение компании на рынок и ведут к уходу слабых компаний.	+3
4	Количество игроков, конкурирующих в отрасли	Необходимо определить, много ли в отрасли конкурентов и существует ли среди них специализация по ассортиментной политике.	+4
5	Широта охвата использования продукции отрасли. Количество ниш и сегментов в отрасли	Чем больше на рынке сегментов и ниш, тем больше у компании возможностей специализироваться и использовать стратегию дифференциации.	+4
6	Сезонные и циклические факторы	Считаются факторами риска.	-3
7	Инновации в отрасли. Зависимость состояния отрасли от технологических новшеств	Если влиянию технологических новшеств отрасль не подвержена, то нет риска, что инвестиции новых игроков в этих условиях могут оказаться неэффективными из-за быстрого устаревания используемых технологий.	-2
8	Уровень конкуренции в отрасли	Необходимо учитывать, насколько жесткая, агрессивная борьба существует в отрасли.	+3
9	Степень загрузки производственных мощностей компаний отрасли	Излишки мощностей могут привести к падению цен и прибыли.	+2
10	Требования к размерам и срокам необходимых капиталовложений	Жесткие требования к срокам повышают риск: становиться важным точный расчет времени выхода на рынок, например, к сезону.	+2
11	Рентабельность продукции (продаж) отрасли	Определяется в сравнении с другими отраслями.	+3
12	Рентабельность собственного и инвестированного капитала в отрасли, ROI	Низкая рентабельность не способствует появлению новых игроков, скорее ведет к сокращению числа компаний на рынке.	+2
13	Вертикальная интеграция (например, бизнес одновременно охватывает и производство сырья, и создание продукта, и его розничную реализацию)	Вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство.	+3
14	Экономия на масштабах производства	Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.	+3
15	Быстрое обновление ассортимента продукции	Потребность в новинках укорачивает жизненный цикл товара и увеличивает риск отставания от конкурентов.	-3
16	Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск	Если риск изменений невелик, легче строить прогнозы.	+3

ТАБЛИЦА 2. ОЦЕНКА ФАТОРОВ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА СОСТОЯНИЕ КОМПАНИИ
№	Фактор	Описание фактора
1	Потребители	Конечные потребители продукции компании. Ценовые сегменты, занимаемые компанией. Факторы, влияющие на спрос. Изменение темпов роста спроса. Влияние потребителей, влияние каналов распределения на компанию. Возможные издержки, связанные с переходом на продукцию другого производителя.
2	Конкуренты	Ближайшие конкуренты, их доли рынка, их стратегии, их особенности и влияние на компанию.
3	Поставщики	Оценка основных поставщиков сырья и материалов, финансов, информации. Их влияние на компанию.
4	Законы и государственные органы	Законодательная регулировка деятельности компании. Подлежит ли деятельность компании лицензированию. Особенности налогообложения.
5	Местная среда	Специфика населенного пункта. Криминогенные факторы и местные органы управления.

ТАБЛИЦА 3. ОЦЕНКАФАКТОРОВ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА КОМПАНИЮ: PEST-АНАЛИЗ
№	Фактор	Проявление	Сила влияния	Длительность
1	Политические факторы	Существенных политических факторов, влияющих на деятельность компании, не предвидится (за исключением предстоящих президентских выборов). Изменения политического направления в отношении данной отрасли практически исключены.	Слабая	Плановый период
2	Состояние экономики	Состояние экономики достаточно стабильное. Значительных изменений не ожидается. Экономическое положение медленно, но неуклонно улучшается, что благоприятно сказывается на платежеспособном спросе населения.	Средняя	Плановый период
3	Социально-культурные факторы	Главным фактором является развитие рынка коммерческой недвижимости.	Сильная	2008-2012 гг.
4	Научно-техническая среда	Данная отрасль очень слабо подвержена влиянию нововведений, технологических инноваций. Технологии практически не изменились за последние 10 лет, в том числе и на Западе. Обусловлено это тем, что отрасль не слишком интересна для инвестирования. Существует угроза появления электронных товаров-заменителей по мере развития научно-технического прогресса.	Средняя	Плановый период
5	Международные факторы	Определенное влияние оказывает наличие импорта из Европы и Юго-Восточной Азии. Но европейская продукция занимает только премиальный сегмент, а китайская продукция доступна лишь в нескольких регионах и отличается очень низким качеством	Слабое	Плановый период

Шаг 3. Оценка уровня конкуренции

Для определения уровня конкурентной борьбы в отрасли существует метод оценки факторов конкуренции. Каждый из 10 таких факторов имеет свой вес, и сумма весов равна 10. Фиксируем оценку силы проявления фактора конкуренции и прогноз изменения этой оценки по 5-балльной шкале (5 – очень сильное, 1 – очень слабое) (табл. 4). Для получения необходимой информации проводится опрос внутренних экспертов компании, также могут использоваться данные опроса клиентов.

После заполнения табл. 4 значения из столбцов 1, 2, 3, сводятся в табл. 5 (для количественной оценки факторов конкуренции в отрасли с учетом веса каждого из факторов), и вычисляется среднее значение:

Столбец 5 = столбец 2 x столбец 3;

Столбец 6 = столбец 2 x столбец 4.

Полученные результаты переносятся на шкалу общей оценки уровня конкуренции (рис. 2).

Результат из приведенного примера (2,82) характеризует уровень конкуренции как «средний», что говорит о достаточно стабильном состоянии отрасли. Рынок находится в стадии зрелости, когда основные зоны влияния поделены и конкуренция не слишком жесткая.

Шкала для прогноза изменений факторов конкуренции имеет следующий вид:

при значениях меньше 1,5 влияние факторов ослабевает;

при значениях от 1,5 до 2,5 ситуация стабильна;

при значениях больше 2,5 влияние факторов усиливается.

Результатом такого исследования внешней среды будет количественная оценка каждого фактора. Для большего удобства оценки можно использовать следующую форму (табл. 6).

В рассматриваемом нами примере значительными для компании факторами являются потребители, поставщики конкуренты.

Итак, можно сделать вывод, что возможности компании связаны с ее клиентами, и особенно сильным звеном являются поставщики. Угрозу для компании представляют ее конкуренты и их усиливающееся влияние. Сложность ситуации невысокая, т.к. значимых факторов только три, а уровень определенности является достаточным (+5 и выше по 10-тибалльной шкале).

ТАБЛИЦА 4. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ КОНКУРЕНЦИИ
Факторы конкуренции	Вес	Признаки проявления фактора на рынке	Оценка силы проявления (1-5 баллов)	Прогноз изменения фактора (1-5 баллов)
1	2	3	4	5
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке
Унифицированность сервисных услуг
Изменение платежеспособного спроса
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке
Издержки переключения клиента на продукцию другого производителя
Барьеры ухода с рынка (затраты на перепрофилирование)
Барьеры проникновения на рынок
Ситуация на смежных рынках (рынки товаров со схожими технологиями и сферами применения)
Стратегии конкурирующих фирм (поведение)
Привлекательность рынка

ТАБЛИЦА 5. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ КОНКУРЕНЦИИ. СВОДНЫЕ ДАННЫЕ
Факторы конкуренции	Вес	Оценка силы проявления	Прогноз изменения фактора	Результирующий балл	Результирующий балл прогноза изменения
1	2	3	4	5	6
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке.	1,2	4	1	4,8	1,2
Унифицированность сервисных услуг по товару	1	3	2	3	2
Изменение платежеспособного спроса	1,2	2	3	2,4	3,6
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	0,8	3	2	2,4	1,6
Издержки переключения клиента на продукцию другого производителя	1	4	3	4	3
Барьеры ухода с рынка (затраты на перепрофилирование).	0,8	3	2	2,4	1,6
Барьеры проникновения на рынок	1	2	2	2	2
Ситуация на смежных рынках (рынки товаров со схожими технологиями и сферами применения)	0,8	2	2	1,6	1,6
Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	1,2	3	1	3,6	1,2
Привлекательность рынка данного продукта	1	2	3	2	3
Итого				2,82	2,08

ТАБЛИЦА 6. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Факторы	Оценка		Уровень определенности: 0 :+10	Динамика развития фактора	Прогнозируемость изменений
	-10 : 0	: +10
1. Потребители		7	9	Вверх	До 1 года
2. Поставщики		10	10	Нейтральная	Плановый период
3. Конкуренты	-6		5	Вниз	Плановый период
4. Конкурирующие органы	-2		5	Нейтральная	До 1 года
5. Научно-технический прогресс	-1		5	Нейтральная	До 1 года
6. Состояние экономики		2	8	Вверх	Плановый период
7. Социально-культурные факторы		7	9	Нейтральная	Плановый период

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ

Шаг 4. Определение стратегической группы конкурентов

При определении соперников компании важно учитывать, что не все основные игроки данного рынка являются ее стратегическими конкурентами: их интересы могут пересекаться лишь по одной или нескольким характеристикам.

Для того чтобы определить истинных, стратегически значимых конкурентов компании, составим карты стратегических групп.

Перечень значимых характеристик компании в условиях разных рынков может сильно отличаться. Как правило, такие характеристики определяются путем опроса клиентов, и основными считаются следующие: цена, качество, возможность отсрочки платежа, наличие ходовых позиций, ассортиментная линейка, бренды, уровень сервисного обслуживания клиентов и т. д.

Имея данные об этих характеристиках, можно использовать табл. 7. Заполняем первые столбцы по наиболее удобной шкале (в рассматриваемом примере использовались 10-тибалльная шкала для оценки ассортимента и 5-тибалльная шкала для оценки остальных характеристик).

Используя оценки значимости характеристик из табл. 7 в качестве координат по осям, можно составить стратегические карты (рис. 3-4). Из карт, приведенных в примере, видно, что по характеристикам цена и отсрочка ближайшими конкурентами компании N являются 9-ый, 6-ой, 8-ой и 3-ий. По характеристикам сервис и ассортимент – 13-ый, 12-ый, 9-ый и 6-ой.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическими для компании N являются Конкурент 6 и Конкурент 9. Остальных конкурентов можно рассматривать в качестве соперников лишь в отдельных товарных группах или направлениях. Для наглядности пересечения интересов можно отразить в табл. 7 – последние два столбца.

ТАБЛИЦА 7. ШКАЛА ОЦЕНКИ ЗНАЧИМЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РЫНКА
Конкурент	Цена	Отсрочка	Ассортимент	Сервис	Пересекаются
1	3	3	6	2	x
2	4	2	6	3
3	2	2	6	2
4	3	2	5	2
5	4	3	3	4	x
6	4	3	7	4	x	x
7	2	2	3	3
8	3	3	5	3	x
9	4	3	7	4	x	x
10	5	2	3	5
11	5	2	6	5
12	2	3	8	4		x
13	5	1	8	5		x
Компания N	4	4	8	5

Шаг 5. Определение конкурентных позиций, профиль конкурентных преимуществ (недостатков)

Анализ конкурентного профиля заключается в сравнении компаний по ключевым факторам успеха (КФУ). Используя вышеприведенный пример, предположим, что важными для организации факторами являются:

система ценообразования, позволяющая предоставлять оптимальные цены, скидки и отсрочки;

широкий ассортимент и наличие ходовых позиций;

своевременное появление новинок (один из ключевых факторов успеха);

уровень сервиса и удобство работы с поставщиком;

значение качества товара для клиентов;

возможность устанавливать нормативы по упаковке продукции.

На каждом рынке будут проявляться своя специфика и особенности ключевых факторов успеха. При проведении данного анализа очень важно правильно определить КФУ с точки зрения клиентов. Так, сначала каждому из ключевых факторов успеха экспертным методом присваивается удельный вес (табл. 8).

Затем группа экспертов оценивает значимость этих КФУ для каждого конкурента по 100-балльной шкале. Взвешенную оценку по группе стратегических конкурентов можно представить в табл. 9.

Для определения конкурентного профиля следует выбрать наиболее сильного конкурента. В данном примере это будет Конкурент 6. Профиль конкурентных преимуществ / недостатков организации в сравнении с более сильным конкурентом будет выглядеть таким образом, как представлено в табл. 10:

-2 – сильно хуже конкурента;

-1 – хуже конкурента;

0 – равны;

+1 – лучше конкурента;

+2 – сильно лучше конкурента.

Итак, конкурентный профиль компании N получил оценку +95 баллов из +200 возможных.

ТАБЛИЦА 8. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА КОМПАНИИ
	Характеристики КФУ	Удельный вес
1	Цена товара	20
2	Широкий ассортимент	15
3	Качество товара	5
4	Новинки	15
5	Уровень сервиса	10
6	Норма упаковки	15
7	Отсрочка платежа	20
Итого		100

Шаг 6. Оценка силы бизнеса

Для оценки силы бизнеса можно воспользоваться следующей формой (табл. 11). Используя метод внутренней экспертной оценки, сводим данные к среднему значению. Если при опросе экспертов выявляются существенные расхождения, – это тревожный сигнал. Он свидетельствует о том, что среди ключевых сотрудников компании отсутствуют однозначное понимание целей и единомыслие. Оценка силы бизнеса производится по 10-тибалльной шкале.

Средняя оценка силы бизнеса в рассматриваемом примере составила: 51/8 = 6,37.

Шкала общей оценки силы бизнеса:

0-2,5 – худшая;

2,5-5,0 – средняя;

7,5-10 – сильная.

Показатель силы бизнеса компании N попадает в диапазон «средняя». Это неплохое значение для построения стратегии в данных условиях, но есть очевидные проблемные зоны, которым следует уделить дополнительное внимание.

ТАБЛИЦА 9. ВЗВЕШЕННАЯ ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА ПО ГРУППЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНКУРЕНТОВ
№		КФУ	Удельный вес		Компания N				Конкурент 9				Конкурент 6
					баллы		оценка		баллы			оценка	баллы			оценка
1		Цена товара	20		90		18		70			14	80			16
2		Широкий ассортимент	15		80		12		70			10,5	70			10,5
3		Качество товара	5		70		3,5		70			3,5	70			3,5
4		Новинки	15		90		13,5		100			15	70			10,5
5		Уровень сервиса	10		60		6		60			6	70			7
6		Норма упаковки	15		60		9		60			9	70			10,5
7		Отсрочка платежа	20		90		18		60			12	80			16
Итого			100				80					70				74
ТАБЛИЦА 10. ПРОФИЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ
№	Характеристики КФУ			Удельный вес		Хуже конкурента				0	Лучше конкурента				Итоговая оценка
						-2		-1		0	1			2
1	Цена товара			20										x	+40
2	Широкий ассортимент			15										x	+30
3	Качество товара			5						x					0
4	Новинки			15											+30
5	Уровень сервиса			10		x									-10
6	Норма упаковки			15		x									-15
7	Отсрочка платежа			20										x	+20
Итого				100											+95

ТАБЛИЦА 11. ОЦЕНКА СИЛЫ БИЗНЕСА
№	Характеристика	Описание	Оценка 1 : 10	Оценка -10 : +10
1	Доля рынка компании	1 – незначительная 10 – большая Относительно среднеотраслевой доли рынка	5	-2
2	Развитие доли рынка	1 – сокращение 10 – расширение Расширение доли рынка значительнее роста отрасли	6	2
3	Рентабельность операций компании	1 – низкая 10 – высокая Относительно среднеотраслевой рентабельности	7	3
4	Уровень маркетинга	1 – низкий 10 – высокий Оценка рекламной деятельности, сбытовой активности, сервиса относительно конкурентов	5	-2
5	Уровень менеджмента	1 – низкий 10 – высокий Оценка относительно конкурентов. Учитывается сдвиг среднего значения до 7 – сдвиг комплиментарности	4	-3
6	Квалификация персонала	1 – низкая 10 – высокая	7	4
7	Производственные возможности	1 – низкие 10 – высокие Оценивается относительно конкурентов	8	6
8	Имидж компании на рынке	1 – негативный 10 – позитивный	9	10

Шаг 7. Результаты анализа

Используя в качестве необходимых данных все проведенные оценки и исследования, составим матрицу сильных и слабых сторон компании и внешних по отношению к ней возможностей и угроз, т. е. проведем так называемый SWOT-анализ (табл. 12-13). Для оценки факторов внешней среды используем данные табл. 6, для оценки факторов внутренней среды – данные табл. 11.

Для определения самых слабых, уязвимых и опасных зон, требующих самого пристального внимания и немедленного вмешательства, по данным SWOT-анализа создается матрица корреляции (табл. 14).

Самая главная угроза для рассматриваемой в нашем примере компании – это конкуренты, стоит также постоянно следить за изменениями в сфере технологий.

Самая слабая сторона компании, которая создает компании проблемы и усиливает угрозы со стороны конкурентов, – небольшая контролируемая доля рынка.

Также можно отметить, что недостатки в системах маркетинга и менеджмента неблагоприятно влияют на преодоление угроз.

ТАБЛИЦА 12. SWOT-АНАЛИЗ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Внешняя среда
Вероятность реализации	Угрозы (T)				Возможности (O)
	Влияние				Влияние
	Разрушительное -10-7,5	Критическое -7,5-5	Тяжелое -5-2,5	Слабое-2,5-0	Сильное 10-7,5	Значительное 7,5-5	Умеренное 5-2,5	Малое 2,5-0
Высокая 10-6,6		Конкуренты -6			Поставщики 10	Потребители 7 Социально-культурный 7		Состояние экономики 2
Средняя 6,6-3,3				Контролирующие органы -2 Научно-технический прогресс -1
Низкая 3,3-0

ТАБЛИЦА 13. SWOT-АНАЛИЗ, ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Внутренняя среда
Важность для компании	Слабые стороны (W)				Сильные стороны (S)
	Текущее состояние патологии				Текущее состояние силы
	Катастрофическое -10-7,5	Критическое -7,5-5	Тяжелое -5-2,5	Умеренное -2,5-0	Сильное 10-7,5	Значительное 7,5-5	Умеренное 5-2,5	Малое 2,5-0
Высокая			Система менеджмента компании -3	Система маркетинга -2			Рентабельность операций компании 3	Расширение доли рынка 2
Средняя				Занимаемая доля рынка -2	Имидж 10	Производственные возможности 6	Персонал 4
Низкая

ТАБЛИЦА 14. МАТРИЦА КОРРЕЛЯЦИИ
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
	Конкуренты -6	Контролиру- ющие органы -2	НТП -1	Сумма
Система менеджмента -3	3	2	2	8
Система маркетинга -2	4	2	3	9
Контролируемая доля рынка -2	9	3	6	18
Сумма	16	7	11

Примечание: 0 – вообще не влияют, 10 – 100%-ное влияние.

Шаг 8. Стратегические альтернативы

Имея данную информацию, мы можем перейти к описанию стратегических альтернатив, т. е. рекомендуемых действий, наиболее уместных при существующем положении компании. Рекомендуемой моделью в данном случае будет матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» (также она носит название «матрица General Electric», или «матрица Mc Kinsey») (рис. 5). Данная модель стратегического позиционирования относится к инструментам стратегий роста. Разумеется, в каждом конкретном случае можно использовать и другие модели – в зависимости от специфики бизнеса (матрица Хофера / Шенделя, модель ADL, BCG и др.). Данные для оси Y об оценке привлекательности отрасли берем из табл. 1 (1,6 балла из возможных 5 – слабая привлекательность).

Для оси X используем данные, полученные в ходе оценки конкурентной позиции (см. табл. 10) (95 баллов из возможных 200 – средняя конкурентная позиция).

В данном случае компания N попадает в 8-ой квадрант, а значит, ей следует сосредоточиться на защите конкурентных позиций при минимуме инвестиций. Этот квадрант в других источниках получил название «управлять для прибыли» [5], т. е. требует:

охранять позиции в наиболее прибыльных сегментах;

модернизировать товарный ассортимент;

минимизировать инвестиции.

Соответственно, в другом случае необходимо использовать стратегические альтернативы с учетом результатов вышеописанного анализа. Необходимо помнить, что каждый бизнес по-своему уникален, и выбор стратегических альтернатив – это тоже уникальное решение.

Формулировка основной цели компании

Имея достаточное количество информации о компании и ее окружении, для ведения дальнейшего стратегического управления необходимо сформулировать основную цель компании.

Основатели стратегического планирования считают, что прибыль не может быть главной целью компании – она скорее необходима для выживания и успешного развития бизнеса. Так, Дойль и Штерн выделяют шесть типов целей:

цели увеличения доли рынка;

инновационные цели;

цели в области ресурсов;

цели в области производительности;

социальные цели;

цель получения прибыли [3].

Шаг 10. Реализация стратегического плана

Самым главным в стратегическом управлении, конечно, является реализация стратегий. Компании необходимо определить, каким образом будут достигнуты ее стратегические цели. Она должна скорректировать или заново разработать маркетиг-микс основных продуктовых линий. Важно правильно оценить, какими будут продуктовые линии в свете новых стратегических направлений, как будет организовано ценообразование, каким должно быть продвижение этих линий на рынок и какие каналы распределения необходимо задействовать для обеспечения максимальной эффективности.

Также должен быть составлен подробный план действий, описывающий мероприятия на будущий год и устанавливающий список лиц, ответственных за выполнение каждой из задач; должны быть разработаны программы снижения издержек, модернизация ассортимента, обучения персонала, Освоения новых рынков и другие программы, позволяющие достичь новых / скорректированных целей.

Кроме того необходимо разработать систему обратной связи и контроля, включающую в себя бюджеты, финансовые конкретизирующие цели, информационно-аналитическую базу, и периодически возвращаться к переоценке бизнес-системы компании. Регулярный пересмотр факторов внутренней среды, влияющих на успех бизнеса, – обязательное условие стратегического управления.

РИС. 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ КОМПАНИИ
		Рекомендуемые стратегические цели
Привлекательность рынка (отрасли)	Сильная	1. Доходность за счет привлекательности отрасли	2. Инвестиции для закрепления на рынке	3. Инвестиции для защиты лидерства
	Средняя	4. Борьба за улучшение позиций и рентабельность	5. Борьба за улучшение позиций и доход	6. Инвестиции для усиления конкурентных преимуществ
	Слабая	7. Выход из бизнеса	8. Защита конкурентных позиций при минимуме инвестиций	9. Извлечение прибыли благодаря хорошим позициям
		Слабая	Средняя	Сильная
		Устойчивость бизнеса (конкурентная позиция)

РИС. 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНЦИИ

2,82 5 4 2 3 средний высокий повышенный низкий

РИС. 3. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ ПО ХАРАКТЕРИСТИКАМ ОТСРОЧКИ И ЦЕНЫ

10ервис 3ервис Отсрочка Цена 1ервис 1ервис 2ервис 3ервис 4ервис 5ервис 6ервис 7ервис 8ервис 2ервис 3ервис 4ервис 5ервис 7ервис 12ервис 13ервис 11ервис 4ервис 2ервис 1ервис 14ервис 6ервис 9ервис 8ервис 5ервис

РИС. 3. КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ ПО СЕРВИСУ И АССОРТИМЕНТУ

10ервис 3ервис Сервис Ассортимент 1ервис 1ервис 2ервис 3ервис 4ервис 5ервис 6ервис 7ервис 8ервис 2ервис 3ервис 4ервис 5ервис 7ервис 12ервис 13ервис 11ервис 4ервис 2ервис 1ервис 14ервис 6ервис 9ервис 8ервис 5ервис