5. Исторические аспекты и предпосылки становления концепции организационного развития. Методы организационного развития. Основные составляющие (компоненты) процесса ор.

Организационное развитие – совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы приобрести большую гибкость, адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого компетенции. (Панина Е.М.)

Организационное развитие - долгосрочная деятельность, направленная на повышение способности организации решать проблемы и обновляться.

Организационное развитие - совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, такими путями и способами, которые повышают: общий уровень организованности экономических субъектов, их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Организационное развитие – дисциплина, которая описывает:

• способы создания и внедрения в организации особых технологий (культурных, социальных), которые направлены на совершенствование делового поведения человека и группы в организациях;

• условия, при которых организация становится саморазвивающейся системой (Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 1996)

Главная задача ОР – развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, ( управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной̆ системе).

Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей̆.

К числу базовых установок ОР можно отнести следующие положения: • ОР рассматривает организацию как открытую живую систему (организации существуют не в вакууме, а постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения и адаптируются к ним);

• Холистический подход к организации (как и врачи, ОР – консультанты наблюдают за «симптомами» проблемы, делают выводы о причине «болезни», принимают необходимые меры для ее устранения и, если «симптом» исчезает, считают проблему решённой̆). Сегодня практики ОР не просто помогают организации избавиться от трудностей̆, они стараются обучить ее самостоятельно поддерживать эффективное состояние и постоянно обновляться.

• вовлечение сотрудников в процесс организационного развития является необходимым элементом ОР (сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации – одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом). Мы не только снижаем степень сопротивления изменениям, но и создаем условия для максимального развития потенциала каждого сотрудника организации, что повышает общую эффективность ее деятельности.

• Люди и их взаимоотношения на всех уровнях организации – ее главный̆ ресурс и основной̆ ключ к успеху (ОР работает с индивидами и группами, обращая особое внимание на процессы, происходящие между ними).

История возникновения и становления:

Организационное развитие базируется на концепциях социальной̆ психологии и теории управления. Предшественники организационного развития могут быть разделены на две группы – 1) исследования и практика лабораторного тренинга, 2) анализ деятельности организации и систем обратной̆ связи.

Лабораторный тренинг (Кеннет Бенн, Курт Левин, Леланд Брэдфорд и Рональд Липпит ) как особый̆ вид тренинга управленческого персонала развивается начиная с сороковых годов двадцатого века в США. Первые тренинги - 1946 год, в 1947 году Бенн, Брэдфорд и Липпит создают Национальную Лабораторию Тренинга группового развития (National Training Laboratory for GROUP development). Основная идея лабораторного тренинга заключалась, в: 1) подходе к обучению и развитию навыков через непосредственную деятельность, 2) в проведении тренингов в обстановке, отличающееся от привычного рабочего окружения участников, в специальных тренинговых группах (названных Т-группами), участники которых ранее не встречались друг с другом.

Методики, используемые в Т-группах, необходимо было перенести в естественное рабочее окружение участников тренинга, то есть организовывать тренинговые группы непосредственно на предприятиях и в организациях.

В 1957 году Дуглас МакГрегор и Джон Пол Джонс создают на предприятии Union Carbide небольшую внутреннюю консалтинговую группу, работающую с линейными менеджерами и использующую тренинговые практики, аналогичные тем, что применялись в NTL.

Термин «организационное развитие» впервые стали употреблять Роджер Шеппард и Роберт Блейк в 1957-1959 гг. После экспериментов Шеппарда – Блейка стало очевидно, что эффективная программа организационного развития должна проводиться на всех уровнях организации, начиная с самого верхнего, и особое внимание следует уделять процессам и взаимодействиям, осуществляемым между рабочими группами.

Исследования по анализу деятельности организации и систем обратной связи. Практически в то же время группа исследователей̆ в Центре Изучения Данных (Survey Research Center) Мичиганского Университета начала применять модель анализа деятельности Курта Левина для изучения функционирования организаций. Ренсис Ликерт и Флойд Манн проводили в Detroit Edison глобальное широкомасштабное исследование деятельности организации, систематически обеспечивая обратную связь со всеми отделами, в которых проводился сбор данных. Получение отделами и рабочими группами сведений об их собственной̆ деятельности способствовало повышению эффективности работы групп и совершенствованию самой̆ системы анализа организационной̆ деятельности и обратной̆ связи.

Начинает формироваться профессиональное сообщество –в 1964 году была создана OD Network – международная организация, объединяющая практиков ОР со всего мира. Примерно в то же время в Американской Академии Менеджмента было открыто отделение организационного развития.

В конце семидесятых годов двадцатого века появилась своеобразная «мода» на ОР-программы, захватившая множество организаций в самых различных сферах.

ОР должно было превратиться в профессию, и эта задача включала в себя несколько важных условий. Важнейшими из них были

1) создание этического кодекса ОР –практиков;

2) определение того комплекса знаний и навыков, которым должен обладать любой̆ ОР-консультант;

3) установление формальных критериев компетентности консультантов и организаций, занимающихся ОР.

Первый̆ этический̆ кодекс ОР был подготовлен Дональдом Россом в 1981 году и опубликован при поддержке Института Организационного Развития. На сегодняшний̆ день действует 22-я редакция кодекса, принятая в декабре 1991 года.

Компоненты процесса ОР и соответствующие им методы

Организационное развитие имеет следующие отличительные особенности:

ОР - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая раз­личные методы, в том числе:

-   методы поведенческих наук;

-   рациональные и интуитивные методы;

-   ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

-   подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.

Для ОР характерно:

-   ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

-   использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социо­логии, антропологии, психологии и т. д.);

-   ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

-   ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

-   привлечение   внешнего   или   внутреннего   фасилитатора,   который   должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимы­ми навыками и личностными качествами;

-   применение разнообразных методов.

ОР может помочь:

-   внедрить в организацию систему стратегического управления;

-   осуществить менее глубокие изменения в организации, например внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры;

-   трансформировать организацию в "самообучающую организацию".

ОР базируется на концепции "трех состояний":

1. Будущее состояние (где организация хотела бы находиться).

2. Настоящее состояние (где организация находится сейчас).

3. Переходное состояние (от настоящего к будущему).

ОР состоит из семи этапов:

1. Определение миссии организации.

2. Оценка внешних и внутренних условий.

3. Сбор данных.

4. Обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода.

5. Постановка целей изменения.

6. Осуществление изменений и развивающие мероприятия.

7. Оценка и закрепление изменений.

В каждом из трех фундаментальных состояний организации можно выделить определенные этапы.

• Процесс ОР формально начинается с разработки и определения "желаемого образа, видения или миссии организации" (состояние "Как должно быть").

• На 1-м этапе устанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и неко­торых количественных оценок деятельности (например, доли рынка, уро­вень деловой активности и т. д.).

• На 2-м и 3-м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внешних и внутренних сред организации. Производятся диагностика текущего со­стояния (состояние "Как есть") организации, систематический и после­довательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и внутренней среде (например, STEEP-, SWOT-анализ и т. д.).

Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

-   обеспеченность и качество управления ресурсами (материально-техническими, людскими, финансовыми и т. д.);

-   финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

-   структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

-   культурные  ценности, социально-психологическая  обстановка  в организации, степень готовности персонала к изменениям

• Основная идея 4-го этапа - "обеспечение вовлеченности персонала в про­цесс перехода", поскольку эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

• При реализации 5-го этапа - "Постановка целей изменений" - следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства (для этого может оказаться полезной матрица Дерека  Пью "Выбор уместных мероприятий ОР").

Важно отметить, что под "уровнем" здесь подразумевается уровень анализа, а не уровень в организации.

• На 6-м этапе - "Осуществление изменений и развивающие мероприятия" - возможно использование различных процедур в зависимости от уровня. Различают четыре уровня:

-   индивидуальный;

-   групповой;

-   межгрупповой;

-   организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

-   определить цели обучения;

-   узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

-   провести анализ ролей, предполагающий "проигрывание" ситуаций, при которых индивидуум оказывается "в чужой шкуре";

-   планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

-   использование так называемого "процессного консультирования", базирующе­гося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собст­венные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

-   мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

-   межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструк­тивной критики;

-   согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой сторо­ны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

-   обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

-   "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

• На  7-м этапе "Оценка и закрепление изменений" применяют следую­щие методы:

-          обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

-          интервью с отдельными лицами или фокус-группами с целью выявления  изменений в восприятии картины мира и организационных ценностей у от­дельных индивидуумов;

-          отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действи­тельности изменилось поведение и установки на низовом уровне организа­ции, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществлен­ных изменений.