5 Уровней иерархии

5 уровень	Руководитель 5 уровня Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
4 уровень	Эффективный руководитель Формулирует «видение» будущего компании последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
3 уровень	Компетентный менеджер Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
2 уровень	Ценный член команды Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
1 уровень	Высокопрофессиональный сотрудник Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.

Скромность + воля = 5 уровень

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Профессиональная воля	Скромность
Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса перехода от хорошего к великому.	Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается.
Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями.	Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние.
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашаясь ни на что меньшее.	Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов.
Смотрит в зеркало, а не в окно, когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства или невезение.	Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению.

23. Роль лидерства в организационных изменениях по модели Слеттера, Лове, Барлоу.

Слеттер, Лове и Барлоу определили 10 принципов, направленных на развитие стратегий в процессе преобразования:

• Определение «где» и «как» — необходимо делать акцент на видении будущего организации и на том, как его можно осуществить.

• Продажи по потребностям — стратегия должна быть основана на оценке клиента с учетом не только его потребностей, но и конкурентов.

• «Усиление» сильных сторон — определение и немедленное использование преимуществ компании, необходимых для достижения успеха.

• Бизнес-фокус — почти все успешные преобразования требуют разработки стратегии, сосредоточенной на сокращении некоторых производственных секторов, маркетинговых сегментов или определенных направлений деятельности в зависимости от их значимости.

• Радикализм — для того чтобы развернуть компанию, переживающую кризис, надо предпринимать решительные действия.

• Растягивание времени, но без преувеличения — потянуть время полезно для того, чтобы у лидера появилось больше возможностей, чем просто продажа или ликвидация, но в то же время надо быть честным в отношении сильных и слабых сторон компании.

• Наличность превыше всего — стратегия должна принимать во внимание финансовое положение, соответственно, стратегии, предполагающие использование наличности, обычно не слишком быстро осуществимы.

• Необходимость умения ходить, перед тем как побежать — на ранних ступенях преобразования стабилизация является приоритетной целью, потому новые стратегии потребуются лишь с началом восстановления.

• Срочность и активность — стратегический анализ должен быть проведен как можно скорее, после чего надо немедленно приступить к действию.

• Концентрация на основных пунктах стратегии — лидеру преобразования не обходимо выделить три-четыре наиболее важные составляющие и забыть обо всех остальных.

К моменту полной стабилизации кризиса у хорошего лидера должно быть хорошее стратегическое понимание бизнеса и позиция, направленная на руководство разработкой стратегии, представляющей интерес для заинтересованных групп.

Способы спасения организаций и соответствующее поведение лидера:

Отторжение

Работа по управлению преобразованием в многофункциональной корпорации почти всегда требует сосредоточения на одном (или более) ключевом направлении бизнеса и «удалении» остальных.

Приняв активную роль лидера в процессе отторжения, лидер преобразования может:

- внести в него элемент срочности

- руководить процессом переговоров таким образом, чтобы вытянуть из покупателей максимум. Для этого могут потребоваться, руководящие процессом или убеждающие, мотивирующие и даже обучающие руководство продаваемых компаний помогать продавать предприятия, таких людей могут и нанимать, мотивировать старых сотрудников.

Стратегическое видение

Стратегическое лидерство, как его называют в литературе по менеджменту, требует от лидера представления будущих размеров компании и ее масштабов, то есть на каких направлениях бизнеса или товарно-рыночных сегментах фирма планирует сосредоточиться и каким образом она собирается позиционировать себя на рынке(ах). тем более, что большинство служащих нуждается в руководстве и желает знать, куда их ведут.

Переориентация продукта и рынка

В операциональных компаниях или на уровне бизнес-подразделений организации необходимо провести множество управленческих анализов для того, чтобы решить — работу с какой продукцией и с какими клиентами нужно прекратить, а на каких сосредоточиться. Лидеру преобразования необходимо убедиться, что данный анализ проведен как руководящей командой (или командами), так и консультантами. Он/она должен знать, какой именно анализ будет проведен, и руководить процессом, решительно воздействуя на итоговые решения по результатам анализа. Процесс должен быть ориентирован на действие, и потому следует избегать многочисленных интеракций и слишком сложных анализов. Работая с одиночным бизнесом или операционной компанией, являющейся частью многофункциональной корпорации, всегда следует с самого начала определиться, действительно ли компания является одиночным стратегическим подразделением бизнеса, или же это на самом деле несколько подразделений, слитых в единую организационную структуру.

Необходимость распределения обязанностей получения согласия от ключевых исполнителей —требует несколько другого лидерского стиля, по сравнению с кризисным этапом преобразования. Стимуляция сотрудников.

Инновация

Стратегическая инновация скорее ассоциируется с корпоративной трансформацией и долгосрочным планированием, нежели с корпоративным преобразованием. Однако есть примеры, когда лидеру преобразования удавалось успешно внедрить инновации как ключевой элемент общей стратегии преобразования.

Нужно, чтобы новое лидерство помогло увидеть готовность к внедрению новых идей и таким образом раскрыло ценность компании изнутри, здорово, если руководство само понимает, что можно нового внести.

Инвестирование

Крупные вложения в новую продукцию или рынки не очень распространены в рамках стратегий преобразования, вследствие недостатка финансов и времени, но время от времени кто-то решается на такой смелый шаг.

Требует смелости от лидера, готовность принять риск, а также повести за собой людей. Немногие из лидеров преобразования, заходят столь далеко, но успешные лидеры склонны действовать более активно и осуществлять переориентацию стратегии компании, основываясь на интуиции и опыте в той же степени, что и на твердых фактах и анализе.