23. Сущность стратегической некомпетентности (по и. Ансоффу).

Стратегическая управленческая компетентность – основа для осуществления изменений в организации.

Во время организационных изменений идет столкновение чисто производственной (производство продукции по образцу) и чисто стратегической деятельности (создание новой продукции, технологии).

- Управляющий хорошо обеспечивает доходность в текущий момент, но неохотно идёт на риск пробовать новые идеи.

- Управляющему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.

- В системе долгосрочного планирования и контроля руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы (по сути, им не хватает квалификации).

При необходимости изменений в компании происходит несовместимость методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие производственники, принудительно привлечённые к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчинённые не были обучены заранее приёмам стратегических решений, внедрения и контроля.

Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал (взяты новые сотрудники или обучены старые), призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.

При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает (хорошая стратегическая компетенция). Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает. В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих.

23. Способы преодоления организационных сопротивлений по Коттеру и Шлезингеру.

Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям по Коттеру и Шлезингеру:

• Обучение и предоставление информации;

• Привлечение к участию в проекте;

• Стимулирование и поддержка;

• Переговоры и соглашения;

• Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

• Скрытые и явные меры принуждения

1. Обучение и предоставление информации. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления (осуществлению стратегии) заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

2. Привлечение к участию в проекте. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный.

3. Стимулирование и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением.

4. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

5. Кадровые перестановки, назначения и манипуляции. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя кадровые перестановки и назначения. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров (формальному, неформальному) ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

6. Скрытые и явные меры принуждения. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.

Метод	Область применения	Преимущества	Недостатки
Образование  + общение	При  недостаточном  объеме  информации  или неточной  информации и  анализе	Если вам  удалось убедить  людей, то они  будут помогать  вам при  осуществлении  изменений	Требует много  времени, если  вовлекается  большое  количество  людей
Участие +  вовлечение	Когда  инициаторы  изменений не  обладают всей  информацией,  необходимой  для  планирования  изменений, и  когда другие  имеют  значительные  силы для  сопротивления	Люди, которые  принимают  участие, будут  испытывать  чувство  ответственности  за  осуществление  изменений, и  любая  соответствующая информация,  которой они  располагают,  будет  включаться в  план изменений	Может  потребовать  много  времени, если  участники  организуют не  то изменение
Помощь +  поддержка	Когда люди  сопротивляются  изменениям из-за боязни  проблем  адаптации к  новым условиям	Ни один подход  не срабатывает  так хорошо при  решении  проблем  адаптации к  новым условиям	Дорогостоящий, требует  большого  количества  времени и тем  не менее  может  потерпеть  неудачу
Переговоры  + согласие	Когда  отдельный  служащий или  группа явно  теряют что-то  при  осуществлении  изменений и  когда группа  обладает  значительными  силами для  сопротивления	Сравнительно  простой (легкий)  путь избежать  сильного  сопротивления	Может стать  слишком  дорогостоящим, если ставит  целью  добиться  согласия  только путем  переговоров
Манипуляция +  кооптация	Когда другие  тактики не  срабатывают  или являются  слишком  дорогостоящими	Может быть  сравнительно  быстрым и  недорогим  способом  решения  проблем  сопротивления	Может  привести в  будущем к  возникновению  проблем, если  люди  почувствуют,  что ими  манипулируют
Явное и  неявное  принуждение	Когда  необходимо  быстрое  внедрение  изменений и  когда  инициаторы  изменений  обладают  значительной  силой	Отличается  быстротой и  позволяет  преодолеть  любой вид  сопротивления	Рискованный  способ, если  люди остаются  недовольны  инициаторами  изменений