
- •Глобализация бизнеса, развитие организаций и проблемы организационных изменений. Системный характер организации. (и. Пригожин, д. Ханна).
- •Эволюция форм совместной деятельности людей в организациях.
- •Признаки общесистемного кризиса. Перемены, с которыми столкнулись организации в начале XXI вв.
- •Внешняя бизнес-среда (англосаксонская и рейнская модели) и внутренний дизайн организации. Взаимосвязь внешних и внутренних изменений.
- •Исторические аспекты и предпосылки становления концепции организационного развития. Методы организационного развития. Основные составляющие (компоненты) процесса ор.
- •Исторические аспекты и предпосылки становления концепции организационного развития. Принципы организационного развития. (Хьюз).
- •Характеристики концепции организационного развития. Различия организационного развития и организационных изменений (Панина, Блэк, Маргулис и проч.).
- •Понятие организация. Ресурсы организации. Динамика значимости ресурсов организации в исторической перспективе.
- •Динамика значимости ресурсов организации в исторической перспективе
- •Факторы развития организации для обеспечения роста, научения и долгожительства в деловой среде (Гиус а.).
- •Модель организационно развития Мак-Кинси. Стратегия взаимосвязанных изменений, мягкие и жёсткие элементы в процессе преобразований.
- •«Жесткие» и «мягкие» элементы управления:
- •Основные стратегии развития организаций (общие и функциональные стратегии). (Зеленова о.И)
- •Внутренний дизайн организации: структура. Связь стратегии и структуры (Чандлер) Функции структуры, классификация, традиционные и современные формы организационных структур предприятия.
- •Линейная (линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная):
- •2. Дивизиональные:
- •3. Адаптивные структуры (проектные структуры, матричные, бригадные/кросс-функциональные)
- •Бригадная (кросс-функциональная):
- •Проектная:
- •Матричная (программно-целевая):
- •Подходы к пониманию стратегии предприятия. Взаимосвязь структуры организации и ведущих факторов организационного развития (Минцберг).
- •5.Стратегия как ловкий̆ прием, уловка, особый̆ маневр, предпринимаемый̆ с целью перехитрить соперника или конкурента.
- •Подходы к пониманию стратегии предприятия. Основные конкурентные стратегии м. Портер, Майлс, Сноу.
- •17.Подходы к пониманию стратегии предприятия. Подходы к реализации стратегий в организации (Базаров, Еремин)
- •18. Определение и спецификация проблем, подлежащих решению при переходе от настоящего состояния к желаемому состоянию (на примере подходов Грейнера, д. Ханна).
- •Жизненные циклы организаций по модели Адизеса. Специфика проблем каждого этапа (а. Адизес)
- •Особенности жизненных циклов российских компаний (Широкова)
- •21. Отличие ценностного организационного целеполагания от реактивного (как ответа на ситуацию) целеполагания (Пригожин).
- •3) Ценностное целеполагание.
- •22. Модели организационной культуры (Хофштеде, Тромпенаарс) и их практическое использование в оргразвитии.
- •Индекс «дистанция власти» (pd)
- •Избежание неопределенности (ua)
- •Индивидуализм (in)
- •Культура достижений и культура принадлежности к группе (культура аскрипций)
- •Взаимосвязь изменения корпоративной культуры и развития организации.
- •Организационное развитие и научающаяся организация (Learning Organizations). П. Сенге: Характеристики самообучающейся организации.
- •Концепция Обучение Действием «Action Learning» Майкт Педлер.
- •Концепция организационного научения ч. Хэнди.
- •Причины сопротивления изменениям (н. Тичи, м. Деванн). Факторы преодоления сопротивления изменениями (Хьюз). Уровни и формы участия персонала в изменениях.
- •Этапы процесса адаптации к изменениям (Вейс). Способы смягчения цикла горевания. Варианты внедрения изменений. Применимость.
- •Основные стратегии преодоления организационных сопротивлений. Достоинства и недостатки основных методов преодоления сопротивления изменениям.
- •Стратегия развития и стратегические причины сопротивления изменениям (по и. Ансоффу).
- •Индивидуальные, групповые и управленческие источники сопротивления изменениям (по и. Ансоффу). Подходы к преодолению сопротивления по и. Ансоффу.
- •Сущность стратегической некомпетентности (по и. Ансоффу).
- •Способы преодоления организационных сопротивлений по Коттеру и Шлезингеру.
- •Методы организационного развития по и. Пригожину.
- •Причины успеха и провала организационных преобразований (Дак д.)
- •Модель управления изменениями л. Грейнера.
- •Вклад к. Левина в становление организационного развития.
- •Модель преобразования бизнеса Гуияра и Келли, Сибиллы Закс.
- •Методики проведения изменений: Слеттера, Куинна.
- •Различия реинжиниринга и организационного развития.
- •Модель организационно развития Мак-Кинси. Стратегия взаимосвязанных изменений, мягкие и жёсткие элементы в процессе преобразований.
- •Уровни лидерства в организации и роль лидера каждого уровня в организационном развитии (Коллинз). Как лидеры 5 уровня обеспечивают переход от хорошего к великому (Коллинз).
- •5 Уровней иерархии
- •Роль лидерства в организационных изменениях по модели Слеттера, Лове, Барлоу.
- •Роль лидерства в организационных изменениях по модели Надлера и Ташмена.
- •Роль лидера в построении обучающейся организации (Сенге п.)
- •Задачи лидерской роли (е, р, а, I) на различных этапах жизненного цикла организации (Адизес).
- •48. Интерпретации ключевых организационных процессов с позиций структурного, политического, символического, гуманистического лидерства.
- •49. Рефрейминг организации: Сопоставление возможностей структурного и символического лидерства. (на примере подходов Минцберга и Коллинза).
- •50. Рефрейминг организации: Сопоставление возможностей властного и гуманистического лидерства (на примере сравнительного анализа Likеrt r. The Human Organization., 1967)
Индивидуальные, групповые и управленческие источники сопротивления изменениям (по и. Ансоффу). Подходы к преодолению сопротивления по и. Ансоффу.
Индивидуальное сопротивление.
Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:
вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;
не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;
чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;
не способен и(или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.
Управляющие сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация. Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.
Групповое сопротивление.
Через определённый промежуток времени в каждой группе вырабатываются одинаковые взгляды и поведение, устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определённый тип поведения и осуждающие иной (например, лозунг компании «Мы не раскачиваем лодку» воспринимается как приказ). Также в группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу.
В группах вырабатывается согласие в отношении того, что социологи называют «моделью реальности», в соответствии с которой поведение даст желательные или нежелательные результаты. В связи с этой моделью вырабатывается верность общей культуре группы в описанном смысле и единение в защите от посягательств со стороны других культур.
Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.
Три составляющие сопротивления системы:
· конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность (создание новой продукции) в пользу текущей производственно‑хозяйственной деятельности (простой прирост продукции);
· стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
· стратегическая некомпетентность, которая ведёт к нереальной и неэффективной стратегии. При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает.
· сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
· сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстаёт от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
· сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
Подходы для преодоления сопротивления изменениям по Ансоффу:
1. Принудительное управление переменами — метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Используется при дефиците времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо:
• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам — сильное сопротивление.
2. Адаптивные изменения — осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.
Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Достоинство адаптивного метода - несущественное сопротивление, недостаток — перемены осуществляются медленно.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства — предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».
4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления — подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики:
• метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;
• длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название — метод «аккордеона».
• метод основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов;
• данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;
• сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.
Основной недостаток данного метода — высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях
Сравнение методов:
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
Адаптивный |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Медленность |
Кризисный |
Угроза существованию |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени, риск неудачи |
«Аккордеона» |
Средняя срочность, периодическая спонтанность |
Слабое сопротивление, подгонка ко времени, комплексное изменение способностей |
Сложность |