23. Причины сопротивления изменениям (н. Тичи, м. Деванн). Факторы преодоления сопротивления изменениями (Хьюз). Уровни и формы участия персонала в изменениях.

Причины сопротивления изменениям:

• Эгоистический интерес,

• Неправильное понимание целей и стратегии изменений,

• Различная оценка последствий осуществления стратеги,

• Низкая терпимость к изменениям

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, трудно изменить свое поведение. Пример: привычка работать на старом оборудовании.

2. Страх будущего или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Ограниченность ресурсов (принятие решений по принципу нулевой суммы). При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. При изменениях культурные фильтры перемешиваются и становится трудно.

2. Возврат к старому. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел. Люди стремятся делать все с минимальными затратами, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Факторы преодоления сопротивления изменениями (Хьюз):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации.

• Учет потребностей, ожиданий, склонностей, надежд тех, кого затрагивают изменения.

• Демонстрация получение участниками индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Руководитель должен лично рассказать о выгодах изменений для всех.

Фактор 2: значение авторитета руководителя.

Авторитет, власть и влияние должны быть необходимыми и достаточными. Авторитет может быть формальным и неформальным лидером (но не тренером из службы персонала).

Фактор 3: предоставление информации группе.

Как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Фактор 4: достижение общего понимания.

• Все должны однозначно понимать необходимость изменений.

Должен быть оптимальный уровень беспокойства. Сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Тогда они будут проявлять инициативу сами.

• Участие сотрудников в поиске и трактовке информации.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна и приемлема, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

Фактор 5: чувство принадлежности к группе.

Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Не обязательно снизится уровень сопротивления, но снизится уровень открытого противодействия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов.

Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы.

Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Фактор 8: информированность членов группы. О том, как протекают изменения.

• обмен объективной информацией: информация, относящаяся к планам изменений и их последствиям, масштабам и направленности изменений должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается.

• открытие каналов связи: целенаправленное и продуманное открытие каналов общения

• знание достигнутых результатов изменения: обратная связь.

Уровни сопротивления изменениям и элементы, затрагиваемые в процессе изменений:

• Организационный – широкое распространение информации, медленное приспособление к изменениям. Работа с самой сутью организации. Большие затраты человеческих ресурсов, длительное время. Работа с барьерами в организации. Изменение иерархии при принятии решений. Необходим системный подход к изменениям: нужно учитывать поведение всех структур в организации.

• Группы – высокая скорость распространения информации, разная активность у формальных и неформальных групп. Метод преодоления – создание сбалансированных команд. Разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения.

• Индивида – разнообразие реакций. Особенности и методы уменьшения сопротивлений связаны с работой с культурой (ценности, убеждения, нормы, обычаи, нравы) и структурой.

Другая классификация:

• Организационный – суть организации

• Социальный – методы работы с людьми

• Процессный – рабочие процессы