18. Определение и спецификация проблем, подлежащих решению при переходе от настоящего состояния к желаемому состоянию (на примере подходов Грейнера, д. Ханна).

Модель изменений Ханна – вопросы 1,12

Модель изменений Грейнера – вопрос 37

Этап 1: определение текущего этапа развития организации и проблемных зон по моделям Грейнера и Адизеса,

Этап 2: выявление областей необходимых изменений и разработка представления о желаемом состоянии подсистем организации на основе модели Д. Ханна

Модель Ханна исходит из гипотезы: «проблемные результаты, которые имеет организация полностью следуют из организационного дизайна, который имеется на данный момент». Отсюда вытекает рекомендация: «Хочешь решить проблемы – измени (улучши) дизайн организации»;

Под дизайном понимается стратегия, внутренние элементы дизайна, организационная культура.

Изменение внутренних элементов организационного дизайна

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в стратегических целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.

Принимая такие решения, руководство должно быть

- проактивным (действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную бизнес-средой возможность, даже если пока не существует фактической проблемы) или

- реактивным (изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля) т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

Задачи бизнес-процессов. Основные требования к данному элементу – ясность, четкость и связь со стратегией организации. На уровне персонала это четкие должностные инструкции и сферы ответственности. Основной фактор риска – это проблема состыковок в процессе деятельности, когда каждый из участников рабочего процесса считает, что «это не мое». Это можно преодолеть за счет гибкого ролевого поведения на рабочем месте, выходящего за рамки чисто функционального поведения.

Часто необходимость менять параметры задач обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности бизнес-процесса в целом и каждого подразделения в отдельности. Изменения задач скажутся на всех остальных элементах.

Структура. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Различные задачи порождают различные структуры. Структура подчиняется задаче. Основной фактор риска – забота структуры о поддержании ее самой, но не о выполнении поставленных задач. Эта тенденция преодолевается созданием рабочих групп из специалистов разных подразделений, работающих над одним проектом. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Персонал. Определяющий фактор деятельности организации. Работа с персоналом включает взаимоувязанные процессы найма, тренинга, коучинга, оценки работы и служебного продвижения. Целью работы с персоналом является создание обучающейся организации, т.е. организации, в которой обучение становится системным элементом ее повседневной деятельности.

Мотивирование. Мотивирование предполагает целый пакет материальных, а главное, нематериальных стимулов. Основной сложностью является соблюдение принципа, по которому вознаграждаться должно поведение и деятельность, действительно способствующие достижению поставленных целей и позитивных изменений, а не просто нахождение работника на рабочем месте. Кроме материальных программ необходима продуманная система морального стимулирования.

Информация. В целом организация обладает огромными информационными ресурсами, однако каждый работник самостоятельно может использовать лишь малую часть этих ресурсов. Налаженный и систематизированный обмен информацией увеличивает потенциальные возможности как отдельных работников, так и подразделений в целом. Обмену информацией препятствует использование информированности как рычага власти, и соответственно, нежелание делиться этой властью.

Механизмы и стиль принятия решений. В организации очень важно разделить право принимать решения и право влиять на принятие решений. Сосредоточение права принимать решения в единичных руках повышает степень ответственности за их выполнение. С другой стороны правом влияния на принимаемое решение должны быть наделены как можно больше работников. В этом случае повышается качество принимаемых решений, ответственность и вовлеченности исполнителей за их реализацию.

Все факторы организационного дизайна находятся в тесной взаимосвязи, так что слабые места одного элемента неизбежно вызывают последствия в другом элементе. Соответственно, коррекция одного элемента вызывает необходимость в коррекции остальных.