5.Стратегия как ловкий̆ прием, уловка, особый̆ маневр, предпринимаемый̆ с целью перехитрить соперника или конкурента.

Стратегическое управление – это поиск, идентификация и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ. Это – разработка и реализация действий̆, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов [Гурков, 2001]

Общее:

- решения влияют на благополучие организации в целом,

- затрагивает и организацию и ее окружение,

- действия и методы (содержание и процесс),

- содержание не может быть повторяющимся или шаблонным,

- не продумать до конца (намеченное и реализуемое),

- концепция и анализ,

- существует на разный уровнях организации

Структура организации по Минцбергу (см.49вопрос):

Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;

• определение направления развития с помощью экспертных методов;

• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

По мнению Минцберга, даже самые талантливые разработчики стратегии не могут заранее сформировать ее и предсказать все повороты развития, предвидеть успехи, возможные неудачи и способы их устранения. Он считает, что стратегия формируется постепенно и совсем не обязательно – на верхнем уровне организации. С его точки зрения правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ.

16. Подходы к пониманию стратегии предприятия. Основные конкурентные стратегии м. Портер, Майлс, Сноу.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии

«Подход конкурентной стратегии» рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером:

- стратегией инновации,

- стратегией повышения качества,

- стратегией лидерства в издержках.

• основанием устойчивого конкурентного преимущества фирмы могут выступать либо дифференциация (особое качество), либо низкие издержки;

• необходимо учитывать ширину конкурентной̆ позиции фирмы (число сегментов бизнеса), на которых реализуются одно или другое преимущество;

• фирмы, «застрявшие в середине», и не имеющие явно выраженного превосходства ни по одному из главных параметров имеют мало шансов на длительное существование на высоко конкурентных рынках.

Тип А - ограниченный товар с высоким качеством и ценой,

Тип В - низкая цена и большие объемы производства,

Тип С - не может выбрать между стратегией А и В, качество низкое из-за желания большого производства -> неокупаемость -> высокая себестоимость и высокие цены,

Тип D - имеют преимущества А и В, т.е. высокое качество и доступную цену – идеальный редкий вариант.

Дифференциация:

- легко копируется

- легко оттесняется конкурентами

Фокусирование:

- целевой сегмент может исчезнуть по каким-либо причинам

- переход из сегмента в сегмент ведет за собой шлейф компании

В зависимости от реализуемой организацией конкурентной стратегии [Армстронг, 2002] стратегия управления персоналом будут иметь следующие особенности:

Тип конкурентной стратегии	Особенности стратегии управления персоналом
	Типы ролевого поведения	Практические действия в области персонала
Стратегия инновации	Включают: высокую степень творчества; более долгосрочную перспективу; относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; высокую степень терпимости к риску; высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.	Включают: виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей; виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации; более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков; - аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.
Стратегия повышения качества	Включают: основное внимание качеству; основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги); низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности организации.	Включают: достаточно жесткое и формализованное описание работы; отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное обучение.
Стратегия лидерства в издержках	Включают: основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции; низкую степень терпимости к риску; относительно краткосрочную перспективу; - умеренное внимание качеству.	Включают: узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности; минимальное обучение; - тщательный мониторинг деятельности персонала.

Р. Майлс и С. Сноу [Miles, 1978]: стратегия организаций-защитников, стратегия организаций-изыскателей, стратегия организаций-аналитиков.

Решение проблемы:

• Предпринимательской (адаптация исходных идей к конкретным ТУ);

• Инженерной (разработка системы или набора процессов для создания ТУ)

• Административной (поиск путей рационализации и стабилизации этих видов деятельности так, чтобы снизить неопределенность внутри системы)

• Финансовой

Защитники: «делать вещи правильно», уделяют основное внимание операциям на актуальных рынках и решению инженерных проблем.

Задача:

- защитить узкие товарные, рыночные области;

- закрепиться за счет качества и цены на своей территории.

Предпочитают защищать, нежели вторгаться на чужую территорию.

Концепция: «чужого не надо, свое не отдам».

Предпринимательская проблема решается так: выбранная область и укрепление организации внутри этой области. Закрепление за собой клиента и поставщика: четкие границы в сферах и сегментах. Установив четкие территориальные/продуктовые границы инженерная проблема решается за счет привлечения специалистов и удержания качества. Ей посвящено много внимания: развитие технологий, направленных на развитие организации. Административная проблема: сопроводить технологию бесперебойным качественным регулярным менеджментом + качественное финансирование: главный акцент на финансовую стратегию, функции контроля качества.

Изыскатели: (в противоположность защитникам) «делать правильные вещи» концентрируются на идентификации новых возможностей и решении предпринимательских проблем. Ищут новые сферы развития, новых клиентов, новые продукты и территории сбыта. Готовы к рискам и много экспериментируют. Оценивают инновации с точки зрения их рентабельности (окупаемости), нерентабельные исключаются, затем перестраивают производство под новый образ.

Другая концепция: «что правильно, то и будем делать». Задача организации: искать и расширяться, постоянный поиск нового. Предпринимательская проблема: основная деятельность поиск инноваций. Инженерная проблема организационная гибкость: нужно сменить технологию и производство – сменим. Нужно просто адаптировать новую технологию. Административная проблема: облегчение внедрения новых проектов, стимулирование инноваций у творческих коллективов, с6тимулирование рабочих групп, патенты для со6трудников, которые дают идею, налаживание работы в малых группах, выработка самостоятельности и творческих коллективов.

Анализаторы: используют смешанный подход, и направляют главные усилия на решение административных задач до тех пор, пока они выделяют на фоне остальных любую из трех проблем. Держат 2 ниши: стабильная – широко потребная продукция для дешевого производства, другая – в состоянии изменений. Используют как жесткие, так и гибкие структуры. Решения предпринимательской проблемы связаны с тем, что снижаются риски и происходит мнимизация прибыли. Психологическая проблема – смешанный подход: вырабатывают методы и для стабильных работников и для изменчивых работ со6трудников. Наличие централизации и автономных рабочих групп.

Реакторы: не способны к формулированию собственной жизнеспособной стратегии, нет собст6венных подходов ни к одной из проблем. Не способны выработать адекватных реакций. «Пока гром не грянет – мужик не перекрестится». Начинают перестраивать производство, когда среда даст ОЧЕНЬ сильный сигнал, который нельзя не воспринять. Их восприятие и внимание НЕ чувствительно к изменениям среды, поэтому они не делают корректировок к программе, пока можно хотя бы что-то не делать.

3 причины попадания в реакторы:

1) Стратегия не четкая, плохо сформулирована.

2) Стратегия ясна и понятна, но нет надлежащих технологии, структуры.

3) Если все понимают, что пора менять стратегию, но ничего не предпринимают «Авось, все само сделается»

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации

«Подход организационной типологии»: стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. М. Марчингтон и А. Уилкинсон, исследуя зависимость стратегии управления персоналом от типа общей стратегии организации, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных Р. Майлсом и С. Сноу и определили для них следующие особенности стратегии управления персоналом.

Тип организационной стратегии	Особенности стратегии управления персоналом
Организации-защитники Стремятся к стабильности, централизации, высокому объему выпуска низкозатратной продукции, строгому контролю.	Базируется на: ограниченном доступе в организацию извне; внутреннем продвижении; экстенсивном обучении; системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.
Организации-изыскатели Стремятся найти новые возможности, фокусируются на непрерывном развитии и полагаются на гибкость.	Базируется на: привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора; обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей; системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.
Организации-аналитики Предпочитают сочетать преимущества типов организаций–защитников и изыскателей.	Как правило, разрабатывают многовариантные и комбинированные стратегии управления персоналом.