Модель организационно развития Мак-Кинси. Стратегия взаимосвязанных изменений, мягкие и жёсткие элементы в процессе преобразований.
Модель организационного развития на была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey» (Томас Питер и Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос).
Модель Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:
• стратегия (strategy);
• навыки (skils);
• общепризнанные ценности (shared values);
• структура (structure);
• системы (systems);
• кадры (staff);
• стиль (style).
Обычно когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.
Эта модель указала на взаимосвязь, которая существует между производственными процессами и теми, кто их осуществляет.
Взаимосвязь основных факторов развития компании:
определяется стратегия;
определение того, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь;
следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.
Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в компании, т. е. с ключевыми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для ее выживания и успеха в бизнесе. К ним относят деловые отношения между сотрудниками и мотивацию их труда.
Структуры — организационные схемы, система субординации и описание работ (должностные инструкции).
Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и контроль в компании.
Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.
Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.
Модель дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.
«Жесткие» и «мягкие» элементы управления:
Концепция «7S» подразумевает разделение всех элементов на две принципиально различающиеся группы: «жёсткие» и «мягкие».
Жесткие» элементы управления – это те составляющие системы управления в организации, которые отражают её формальную сторону.
«Мягкие» элементы управления касаются корпоративных коммуникаций. Они получили свое название по той причине, что многие компании предпочитают организовывать собственное управление, не считаясь с наличием или отсутствием этих составляющих. Это связано с тем, что довольно часто данные элементы управления даже элементами управления как таковыми не считаются.
HARD |
Структура (Structure) |
Представляет собой формальное объединение, понимаемое и признаваемое участвующими в ней людскими ресурсами как аспект их работы и иерархических связей
|
HARD |
Стратегия (Strategy) |
Должна быть ясно сформулирована (в пределах предприятия) и переведена в цели оперативного характера для всей существующей структуры
|
HARD |
Системы (Systems) |
Представляют собой инструменты работы, которые физически имеются в наличии и официально признаются структурой
|
HARD / SOFT |
Сотрудники (Staff)
|
Представляют собой людские ресурсы и механизмы управления ими |
SOFT |
Способности (Skills) |
Представляют собой результат объединения отдельных компетенций, как технических, так и административных, а также результат динамичных связей между отдельными группами.
|
SOFT |
Стиль (Style) |
Связан со способностями администрации определять его и всегда, лично, соответствовать ему
|
SOFT |
Совместныеценности (Shared values) |
Могут быть четко сформулированы, но их принятие и признание зависит от личных взаимосвязей отдельных личностей со всем предприятием. |
Три переменных модели считаются «жесткими» - HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.
Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.
Одна переменная – Персонал – Staff – одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами – количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.
В эффективном сочетании «жестких» и «мягких» элементов управления состоит суть успешного и всестороннего менеджмента, ведь это залог построения сбалансированной стратегии компании.
Данные методы управления следует применять в разных сферах и в разных бизнес-процессах. Например, для управления ресурсами и процессами стоит использовать только «жесткие» элементы управление. А вот для не менее важного управления корпоративными знаниями «мягкие» элементы находят свое применение. У каждого из этих элементов есть своя область распространения, воздействия и эффективности, поэтому они могут взаимно дополнять друг друга.
Однозначно, что результаты применения обеих элементов управления в комплексе носят длительный характер, проявляются не сразу и выглядят как косвенные, но в любом случае позитивные изменения наблюдаются всегда.
Диагностика организации и обоснование необходимых направлений развития по модели Д. Ханна: стратегия, структура, персонал, процессы, мотивация, знания, решения, культура. Факторы внутренней среды организации и их взаимосвязь в процессе оргизменений( Д. Ханна).
Модель изменений Ханна – 1 вопрос
Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в стратегических целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.
Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие.
Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную бизнес-средой возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.
Часто необходимость менять параметры задач обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности бизнес-процесса в целом и каждого подразделения в отдельности. Изменения задач скажутся на всех остальных элементах.
Структура. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структура подчиняется задаче. Основной фактор риска – забота структуры о поддержании ее самой, но не о выполнении поставленных задач. Эта тенденция преодолевается созданием рабочих групп из специалистов разных подразделений, работающих над одним проектом. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.
Персонал. Определяющий фактор деятельности организации. Работа с персоналом включает взаимоувязанные процессы найма, тренинга, коучинга, оценки работы и служебного продвижения. Целью работы с персоналом является создание обучающейся организации, т.е. организации, в которой обучение становится системным элементом ее повседневной деятельности. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Очень важный вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.
Мотивирование. Мотивирование предполагает целый пакет материальных, а главное, нематериальных стимулов. Основной сложностью является соблюдение принципа, по которому вознаграждаться должно поведение и деятельность, действительно способствующие достижению поставленных целей и позитивных изменений, а не просто нахождение работника на рабочем месте. Кроме материальных программ необходима продуманная система морального стимулирования.
Информация. В целом организация обладает огромными информационными ресурсами, однако каждый работник самостоятельно может использовать лишь малую часть этих ресурсов. Налаженный и систематизированный обмен информацией увеличивает потенциальные возможности как отдельных работников, так и подразделений в целом. Обмену информацией препятствует использование информированности как рычага власти, и соответственно, нежелание делиться этой властью.
Механизмы и стиль принятие решений. В организации очень важно разделить право принимать решения и право влиять на принятие решений. Сосредоточение права принимать решения в единичных руках повышает степень ответственности за их выполнение. С другой стороны правом влияния на принимаемое решение должны быть наделены как можно больше работников. В этом случае повышается качество принимаемых решений, ответственность и вовлеченности исполнителей за их реализацию.
Все факторы организационного дизайна находятся в тесной взаимосвязи, слабые места одного элемента неизбежно вызывают последствия в другом элементе. Соответственно, коррекция одного элемента вызывает необходимость в коррекции остальных. Рассматривая изменения внутренних элементов, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны.