3 Стратегическое управление оао «челиндбанк»

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. Общее руководство деятельностью банка выполняет совет банка. На него возлагаются к тому же наблюдение и контроль за работой правления банка. Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка

В целях обеспечения гласности в работе банка и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров и, кроме того, отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания организаций и предприятий - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения банка, он организовал филиалы и представительства.

В состав банка входят такие основные подразделы:

1. управление активно-пассивными операциями, в которой входят такие основные отделы:

- кредитный;

- валютный;

- отдел по работе с населением

2. управление учета, отчетности и кассовых операций. Отделы:

- операционный;

- отдел кассовых операций;

- отдел сводной отчетности и экономического анализа;

- отдел учета валютных операций.

- отдел учета хозяйственных операций

- отдел учета ценных бумаг

3. административно-хозяйственное управление. Отделы:

- отдел автоматизации и информационно-технического обеспечения;

- юридический;

- служба безопасности, в которую входят отдел инкассации;

- отдел кадров;

- отдел совершенствования и работы с клиентами (маркетинговая служба);

- хозяйственный отдел.

Кроме основных подразделов существуют и иные подразделы банка:

Кредитный комитет - состоит из всех членов правления банка и начальников кредитного, юридического и отдела службы безопасности. Кредитный комитет существует для коллективного рассмотрения всех факторов "за" и "против" при принятии решения сравнительно того либо другого клиента.

В действительности экономисты считают, что кадровая комиссия - это консультативный орган при Правлении банка. Задача комиссии - проведение конкурсов на замещение вакансий и проведение аттестации сотрудников банка один раз в год. Ее выводы имеют лишь рекомендательный характер.

Отдел аудита - это основной контрольный подраздел банка, который осуществляет такие функции: контроль соответствия всех банковских операций действующему законодательству; координация отношений банка с налоговыми органами; решение всех бухгалтерских и юридических дискуссий в границах банка; проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка; управление рисками

Задача стратегического управления заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банка, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности обязана показывать, что и как требуется делать для достижения целей, поставленных высшим руководством банка.

Стратегическая цель банка - выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов, достижение позиции конкурентоспособного банка, обеспечение инвестиционной привлекательности и выход на лидирующие позиции на рынке финансовых услуг страны, путем модернизации управленческих и технологических процессов.

Для достижения поставленной задачи требуется решить следующие основные задачи:

1. коренное развитие банковского обслуживания населения, предоставление клиентам широкого комплекса современных, привлекательных банковских услуг на уровне международных стандартов, обеспечение на этой основе повышения доверия населения к банку и устойчивого роста банковских вкладов в национальной и иностранной валютах;

2. всемерное совершенствование системы безналичных расчетов населения на основе широкого использования пластиковых карточек банка и, кроме того, расширение операций с международными банковскими карточками;

3. эффективное размещение средств банка в надежные и высоколиквидные активы и финансовые инструменты, обеспечивающие своевременность и полноту возвратности вложенных средств и, кроме того, стабильный процентный доход банка;

4. развитие системы управления кредитными рисками на основе внедрения современных методов анализа финансово-хозяйственной деятельности заемщиков, оценки их кредитоспособности и тщательного изучения бизнес-планов;

5. проведение активной инвестиционной деятельности, в первую очередь путем софинансирования реализации перспективных инвестиционных проектов, направленных на модернизацию, техническое и технологическое обновление производства, мобилизация современных иностранных технологий и оборудования, обеспечение на этой основе выпуска высококачественной, конкурентоспособной на мировом и внутреннем рынках продукции;

6. повышение финансового потенциала отделений банка, дальнейшее укрепление их материально-технической базы, с внедрением современных информационно-коммуникационных технологий, расширение участия отделений и филиалов банка в реализации высокодоходных региональных инвестиционных проектов;

7. организацию на комплексной основе переподготовки и повышения квалификации coтрудников банка, укрепление подразделений банка высококвалифицированными, инициативными руководителями и специалистами, способными эффективно находить решение цели развития банковского обслуживания населения и активизации инвестиционной деятельности банка.

В итоге проведения анализа рынка, на котором функционирует банк, можно определить степень привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых продуктов (табл. 1).

Нужно выбрать стратегию «защиты» для филиалов Курчатовского, Тракторозаводского и Советского районов г. Челябинск. А Центральному офису можно порекомендовать стратегию «нападения». Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые разрешали бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые разрешали бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру.

Таблица 1 - Определение степени привлекательности территории деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»

Наименование продукта	Центр. офис	Филиалы Калининского района	Филиалы Курчатовского района	Филиалы Тракторозаводского района	Филиалы Советского района	Филиалы Ленинского района	Филиал г.Магнитогорска	Средний балл
Расчетно-кассовое обслуживания клиентов	5	5	5	4	4	5	4	4,57
Депозитные операций	4	4	3	3	4	4	4	3,71
Кредитные операций	4	3	3	3	3	3	2	3,00
Операции с векселями	4	3	3	3	3	3	3	3,14
Операции с ценными бумагами	5	4	4	4	4	4	4	4,14
Агентские услуги	4	3	3	3	3	3	4	3,29
Валютные операций	5	4	3	3	3	3	4	3,57
Средний балл	4,43	3,71	3,43	3,29	3,43	3,57	3,57

Банку требуется уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как выполнять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, т.е. за ними клиентура обращается в конкретное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что требуется выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, разрешали своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.

В стратегию ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА» входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где требуется - улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для иных), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов нужно участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), иcпoльзoвaние нужных нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Стратегический подход к клиентуре ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА» применительно к продуктам можно наглядно представить в виде матрицы

В данный момент фактически все услуги предоставляемые банком находятся в первой зоне, то предлагаемые услуги не новы и рынок, на котором они продвигаются, старый. Для данной зоны требуется иcпoльзoвaние стратегии более глубокого проникновения на рынок. Здесь речь идет о том, чтобы рacширить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов. Но агентские услуги предлагаемы банком ОАО «ЧЕЛИНБАНК» ввел совсем недавно, и на данной матрице этот продукт находится в третьей зоне. Для этой зоны характерно иcпoльзoвaние стратегии «упрочения доверия», т.е. в данный банк для большего привлечения клиентов в данный банк требуется выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты.

Из матрицы следует, что удельный вес новых продуктов для ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» составляет 12%. Банку для завоевания прочного места на рынке нужно заниматься внедрением новых банковских продуктов. Следует обратить внимание на то, что cейчac не идет завоевание новых сегментов рынка. Банку нужно разработать некоторые маркетинговые стратеги для привлечения новых клиентом.

Следует применять следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления, кроссированния продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадрату вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение выполнения банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на возрастании размеров продажи и непосредственно влияет на прибыли банка. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и разрешает расширять свою долю на рынке.

Стратегия кроссированния продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа - это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов или замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошие прибыли и разрешает достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений во время продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы «продукты/клиенты» можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов те продукты, которыми не пользуется обслуживаемая клиентура, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные клиенты. Тaкая стратегия разрешает планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка, которые всегда ограниченны. Она к тому же разрешает лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой знaчительный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены исключительно в этом банке, и это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о банке на рассматриваемом рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж разрешает установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с банком, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для совершенствования и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры требуется иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), обязан обладать всей информацией о ней: тип отношений с банком, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и т.д.. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить персональный, приемлемый исключительно для него характер.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж банка - они с положительной стороны рекламируют банк своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует выполнять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служит рассылка писем «не клиентам» с предложением банковского вкладного сертификата на соответствующих условия. Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов.

Для того чтобы быть лидером, требуется уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в иных ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения «прибыльность/риски» быстро внедриться, или уйти с конкретного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии. То есть стратегия выбирается в зависимости от банковской культуры и объемов банка. В случае с конкурентами больших объемов можно обнаружить, что они или опередили вас по уровню обслуживания, или сократили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших объемов можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания.

Персонал является основным рычагом для реализации стратегий управления. Для того чтобы можно было продавать свой продукт наиболее эффективным способом, требуется суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается исключительно через живой контакт с сотрудниками банка. То есть персонал обязан иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

Банковский продукт состоит из технического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который банк предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения товара. В техническом плане банковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурентами, то есть для клиента в принципе, не представляет особой разницы, в каком банке приобрести тот либо другoй продукт. Важным является то, как преподнести его клиенту. Сегодня как никогда возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. В данном контексте продавец становится средством дифференциации пункта продаж и влияния на процесс принятия клиенту решения. Продавец обязан четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, критические факторы успеха.

Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневной работе обусловливает проведение отбора и специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно выполнять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно, чтобы этим сотрудникам обеспечивалась возможность профессионального обучения по иным специализированным направлениям деятельности банка: например, для сотрудников, продающих продукты частным лицам, - это ценные бумаги, потребительские кредиты, кредитные карты и так далее Такой подход обеспечивает системное профессиональное обучение и возможность избежать «измельчения» знаний и профессиональных навыков.

Важной для стратегического планирования банка является выработка стратегий в области внутренних коммуникаций. Внутренние коммуникации должны быть узнаваемыми. Четкая идентификация места продаж упрощает оценку (и, следовательно, выбор) со стороны клиента, т.е. речь идет об эстетико-формальных аспектах, характеризующих банк. В области коммуникации знaчительно с внешней стороны показать, представить банк. Для узнаваемости банка следует использовать следующие инструменты: вывески, щиты, указатели, надписи витрины, внутренний интерьер, форма сотрудников.