16.Стилі й методи прийняття рішень.

Менеджери можуть як одноособово приймати рішення, так і притягувати до вирішення проблеми необхідних для цього людей.

Тому існують індивідуальні й групові стилі прийняття рішень. Індивідуальні стилі прийняття рішень включають: відхід від проблеми, рішення проблем, виявлення проблем, стиль, заснований на толерантності до невизначеності.

У рамках стилю прийняття рішень, заснованого на толерантності до невизначеності виділяють чотири стилі - директивний, аналітичний, концептуальний, поведінковий. Вибір стилю залежить від конкретної ситуації.

Директивний стиль — характеризується низьким рівнем толерантності до невизначеності й раціональністю мислення. Менеджери працюють ефективно, логічно, швидко приймають рішення й орієнтуються на їхнє швидке виконання.

Аналітичний стиль. Для нього характерний більш високий рівень толера­нтності до невизначеності. Менеджери намагаються одержати більш істотний обсяг інформації, розглядають більше варіантів альтернатив, рішення прийма­ють обережно, здатні адаптуватися до різних ситуацій і успішно працювати в них.

Концептуальний стиль - характеризується високим рівнем толерантності до невизначеності. Менеджери прагнуть одержати якомога більше інформації, розглядають безліч варіантів альтернатив, орієнтуються на довгострокові про­грами, відрізняються творчим мисленням, соціально орієнтовані, люблять обго­ворювати проблему й можливі шляхи її вирішення з іншими людьми.

Низький рівень толерантності до невизначеності - це риси поведінкового стилю. Менеджери, які дотримуються поведінкового стилю, успішно співпра­цюють з іншими людьми, цікавляться досягненнями підлеглих, сприйнятливі до пропозицій колег, залучають інших людей до обміну інформацією, уникають конфлікті з, позитивно ставляться до схвалення своїх дій.

20. Процес стратегічного менеджменту.

Процес стратегічного менеджменту включає вісім етапів і охоплює три основні види діяльності: стратегічне планування, реалізацію стратегії й оцінку результатів.

ЕТАП 1. Визначення поточної місії, цілей і стратегій

Місія являє собою стратегічну установку, що відображає наявну на ринку можливість задовольняти конкретний вид потреб, поставляючи даний вид про­дукції чи послуги для певної категорії споживачів за умов конкурентної боро­тьби.

Місія - основна мета організації. Структуру стратегічної установки - місії: 1) ринок клієнтів; 2) продукти і послуги; 3) географічний аспект; 4) технологія; 5) виживання (економічні завдання); 6) філософія (етичні цінності); 7) концептуальні уявлення організації; 8) репутація (імідж).

ЕТАП 2. Аналіз зовнішнього середовища

Аналіз зовнішнього середовища — це процес стра­тегічного планування, призначений для контролю факторів зовнішнього середовища з метою визна­чення сприятливих можливостей і загроз, які орга­нізація повинна враховувати.

Зовнішнє середовище у стратегічному плануванні розглядається як сукуп­ність факторів макросередовища (або середовища непрямого впливу) і мікросередовища (або середовища прямого впливу). Тому у процесі аналізу зовнішньо­го середовища досліджується вплив трьох груп факторів: 1) макросередовище; 2) мікросередовище; 3) впливові зацікавлені групи.

ЕТАП 3. Визначення загроз і сприятливих можливостей

Після аналізу навколишнього середовища ке­рівництво повинне оцінити загрози і сприятливі можливості. Загрози - це негативні фактори зовнішнього середовища. Сприятливі можливості - це позитивні фактори зовнішнього середовища. Варто розуміти, що одне й те ж саме зовнішнє середовище може бути джерелом сприятливих можливостей для однієї організації й загроз - для іншої. Це відбувається тому, що організації володіють різними ресурсами й по-різному ними розпоряджаються.

ЕТАП 4. Аналіз ресурсів організації

Після вивчення й аналізу зовнішнього середовища переходять до аналізу внутрішнього середовища. Якщо зовнішнє середовище характеризується мож­ливостями й загрозами, то внутрішнє середовище - сильними і слабкими сто­ронами самої організації. Ключовими елементами стратегічного аналізу ресур­сів організації є: • цілі й завдання; • структура організації; • фінансові ресурси; • трудові ресурси; • виробництво; • маркетинг; • дослідження й розробки; • системи і процедури (інформаційні, комунікацій); • організаційна культура.

ЕТАП 5. Визначення сильних і слабких сторін організації

Аналіз ресурсів організації призначений для оцінки сильних і слабких сторін організації. Сильні сторони - це позитивні внутрішні характеристики організації, які можуть бути використані для досяг­нення стратегічних цілей. Слабкі сторони - це внутрішні характеристики, що обмежують або не­гативно впливають на діяльність організації.

Основним моментом даного етапу є розуміння культури організації та її сильних і слабких сторін. Організаційна культура нерідко сприяє або перешко­джає стратегічній діяльності організації. Об'єднавши етапи аналізу зовнішнього середовища й аналізу ресурсів організації, можна оцінити внутрішні ресурси й можливості організації, а також сприятливі для неї умови, наявні в зовнішньому середовищі.

ЕТАП 6. Формулювання стратегії

На даному етапі повинні бути визначені стратегії для корпоративного рів­ня, бізнес-рівня та функціонального рівня. Формулювання цих стратегій необ­хідне у процесі прийняття рішень при виборі найбільш оптимального варіанта. Оцінка обраної стратегії проводиться за такими напрямами:

1) чи приводить стратегія до досягнення цілей організації;

2) чи відповідає вибрана стратегія стану й вимогам оточення;

ЕТАП 7. Реалізація стратегії

Впровадження й перетворення стратегії в реальні дії і справи - найбільш складний і відповідальний етап стратегічного менеджменту. Реалізація стратегії спрямована на вирішення трьох завдань: 1) установлення пріоритетності завдань відповідно до їх значущості й від­повідності обраній стратегії; 2) установлення відповідності між обраною стратегією й внутрішньо організаційними процесами (внутрішніми змінними організації); 3) вибір і приведення стилю керівництва (лідерства) та підходів до управ­ління організацією згідно зі стратегією. Усі три завдання вирішуються за допомогою організаційної зміни відпові­дно до обраної стратегії.

ЕТАП 8. Оцінка результатів

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з ці­лями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для ко­ректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно й безупинно. Розроблений належним чином процес повинен охоплювати всі рівні — зверху донизу. Оцінка результатів реалізується у процесі виконання функції контролю.