2.1.1. Класифікація стратегій розвитку підприємства.

1. Портфельна стратегія.

2. Функціональна стратегія.

3. Конкурентна стратегія.

Примітка: до кожного питання плану скласти тези і записати в основний конспект.

2.2. Накреслити в конспекті структурно-логічну схему взаємозв’язку загальних конкурентних стратегій підприємства.

3. В результаті С/р № 5 студент повинен:

3.1. знати: види стратегій розвитку підприємства;

3.2. уміти: користуючись підручником дати характеристику портфельної, функціональної та конкурентної стратегій розвитку підприємства.

4. Питання для самоконтролю

1. Як Ви розумієте сутність стратегії контролю над витратами?

2. За яких умов організація обирає стратегію диференціації?

4.3 Чим обумовлений вибір організацією стратегії фокусування?

Самостійна робота №6 - 2години Тема: Розвиток організаційних структур управління виробництва в сучасних умовах господарювання.

1. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки.

2. Розвиток організаційних структур управління виробництвом в сучасних умовах господарювання

1. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизон­талі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, про­дукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років для організації робіт над великими військовими проек­тами у провідних авіакосмічних компаніях "Локхід”, "Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (напр., у компаніях з виробнгщтва харчових продуктів).

При матричній структурі управління в процесі визначення гори­зонтальних зв'язків необхідні:

• підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

• визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

• організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури не­обхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в ос­новній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу ро­боту (рис. 2.та табл. 3):

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушува­ти стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов'язувати виконання управлінських процедур окремими підрозді­лами.

Рис. 2. Матричний тип організаційної структури . управління виробництвом

Таблиця 3. Переваги та недоліки