6. Значение должностных инструкций в системе управления персоналом

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

Должностная инструкция – внутренний правовой документ предприятия, регламентирующий назначение и место работника в аппарате управления, функциональные обязанности, права, ответственность и поощрение работника.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем предприятия для всех сотрудников малых предприятий, а на крупных и средних предприятиях – для руководительных структурных подразделений.

Основными разделами должностных инструкций являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

Должностные инструкции позволяют:

• Рационально распределить функциональные обязанности между работниками;

• Повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;

• Улучшить социально – психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;

• Четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

• Конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов;

• Организовать равномерную загрузку работников по периодам с минимальными потерями рабочего времени и перегрузками.

7.Особенности управления человеческими ресурсами в самообучающихся организациях.

Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Пять “образовательных дисциплин” по Питеру Сенджу определяют основу “деятельности обучающейся организации”

Это:

1.Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.

2.Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.

3.Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.

4.Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.

5.Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1.Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

2.Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

3.Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

4.Учет и контроль, способствующие развитию организации;

5.Внутренний обмен услугами между подразделениями;

6.Гибкая система поощрений;

7."Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

8.Изучение всеми работниками состояния среды ;

9.Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

10.Атмосфера в организации, способствующий обучению;

11.Возможности саморазвития для сотрудников.