37Классификация внутрифирменного планирования. Система планов предприятия

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджера, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения цели фирмой.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, который можно разделить на следующие элементы:

·Стратегический план (генеральный план фирмы) – составляется на 5 и более лет вперёд.

·Общий фирменный план, составленный в продолжение стратегического плана и определяющий главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

·Оперативные планы организаций:

Ø Общефирменные планы текущей деятельности (хозяйственные планы, планы прибыли) – рассчитываются, как правило, на 1 год.

Ø Текущие планы подразделений, в том числе бюджеты – дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Планы действия любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации:

Производство товаров и услуг

·Рынки сбытов

·Завоевание конкурентного превосходства.

Наступательные планы обычно есть у крупных, обладающих высоким экономическим потенциалом фирм.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.

План развития организации являясь выражением наступательных планов включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности.

Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации, по избавлению от ненужных организации элементов, т.е таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность или отдельные организационные единицы.

Состав систем технико-экономических показателей планов должен отражать экономические, социальные и технические задачи, осуществляемые на предприятии в плановом периоде. Показатели должны сочетать интересы коллектива и руководства. Все виды планов содержат ряд показателей, которые в зависимости от их видов делятся:

·Количественные – отражают абсолютную величину ресурсов, участвующих в производстве и результат производства.

·Качественные – выражают относительные величины, характеризующие экономический, технический, организационный уровни производства и его эффективность (себестоимость, производительность труда, фондоотдача, рентабельности и т.д.).

·Натуральные показатели планов – характеризуют ресурсы производства и полученный результат в натуральном или вещественном выражении (штуки, литрвы, метры, килограммы и т.д.). К натуральным показателям относят и условно-натуральные показатели: в ряде случаев при выпуске определённой продукции, но в различных объёмах упаковки или расфасовки используют условно-натуральные показатели (туб, погонные метры).

·Стоимостные показатели – выражают объём производства разнородной продукции, уровень производительности труда в стоимостном или денежном выражении. Используют при многономенклатурном производстве, при широком ассортименте продукции. Универсальными показателями объёма выпуска продукции являются стоимостные показатели.

·Трудовые показатели – в ряде случаев объём работ планируется в трудовом выражении (человек\час, норма\час), но используется только при нормировании. Где можно установить трудоёмкость.

·Директивные показатели – это показатели, устанавливаемые вышестоящими органами, которые обязательны для выполнения.

·Расчетные (справочные) показатели – рассчитываются при составлении планов или изымаются из специальных справочников.

38Содержание и последовательность процесса планирования.

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из нескольких этапов.

1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.

2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.

3. Принятие решения и формулирование программы действий: установление конкретных количественных показателей - доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путями их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений о приобретении и использовании ресурсов, расширение или изменению организационной структуры; кадровое обеспечение.

4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.

5. Координирование и утверждения планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.

6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных расхождений - анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и полученные результаты.

Одним из видов планирования в банке является составление индивидуальных планов сотрудников банка. Индивидуальный план выполняет несколько важных функций. Во-первых, с помощью плана перед сотрудником ставятся конкретные задачи, пути их достижения и сроки исполнения. Это дает возможность видеть перспективу и служит стимулом для улучшения работы каждого специалиста банка. Во-вторых, индивидуальный план позволяет руководителю эффективно организовать работу коллектива и контролировать выполнение обязанностей каждым сотрудником. В-третьих, успешное выполнение индивидуального плана является основанием для материального поощрения специалистов и развитию их карьеры.

Индивидуальные планы должны составляться при участии руководителя подразделения или старшего сотрудника. Обязательным элементом является проверка результатов работы и соответствие поставленным задачам. Без организации надлежащего контроля за выполнением планов их составления превращаются в рутинную и ненужную работу. В международную банковскую практику планирования пришло в 60-е годы. Основной причиной, которая заставила банки обратиться к процессу планирования, было обострение конкуренции. Разработка планов, особенно стратегических, рассматривалась как один из действенных инструментов в борьбе с конкурентами за выход на новые рынки, привлечение клиентуры, поиск партнеров. «Сущность формулирования стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» (Майкл Портер) .

Обострение конкуренции в этот период обуславливалось принципиальными изменениями, которые произошли в финансовом мире: выход банков на международную арену, что подняло конкуренцию на международный уровень; возникновения новых финансовых рынков, которые изменили характер финансирования банков и компаний; проникновения в банки компьютерной техники, что помогло расширить возможности деятельности и усовершенствовать процесс планирования; переход к методам диверсификации продуктов и услуг, а следовательно, значительный рост предложения в банковском секторе; появление и активизация деятельности не банковских финансовых организаций - пенсионных, страховых, инвестиционных фондов, доверительных обществ и т.д., которые начали осуществлять операции, ранее присущие только банкам.

Почти Сорокалетний опыт планирования в международной банковской практике уверенно довел безусловную важность и необходимость осуществления этой функции менеджмента для успешной работы банка. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и финансовыми результатами деятельности банка. Например, результаты долгосрочного исследования по изучению полезности стратегического планирования - проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль» - позволили выявить 30 факторов, которые вполне предсказуемо влияют на прибыльность банка. Кроме того, исследования доказали важное значение планирования не только на уровне руководства банком, но и на уровне отделений и других структурных подразделений.

Конечно, само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, но документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, а формальное (задокументированы) планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренние и внешние факторы. Среди менеджеров банков существует мнение, что в условиях стремительных изменений на рынке составление планов в письменной форме не обязательна. Безусловно, при наличии эффективных действий на рынке не формализованный подход может привести к успеху, но в течение непродолжительного периода. Неопределенность стратегии и тактики поведения на рынке в условиях обострения конкурентной борьбы не только не гарантирует успеха в будущем, но и ставит под серьезное сомнение. Понимая всю важность планирования для дальнейшей успешной деятельности, менеджмент крупных международных банков значительное внимание уделяет организации этого процесса как на корпоративном уровне, так и в отдельных структурных подразделениях.