Вопрос 1. Персонал организации как объект управления категории персонала. Принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. 1. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. 2. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы. Главная задача руководителя — сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. 3. Теории человеческих ресурсов являются современными. Труд большинству индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свои вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Объект управления – персонал. Предмет - система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива. Персонал – личный состав организации, включающий всех наемных рабочих, а так же работающих собственников и совладельцев. Человеческие ресурсы – совокупность человека (здоровья, образования, профессионализма), влияющих на результаты его деятельности. Человеческий капитал — совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Трудовой потенциал Общества – совокупная общественная способность к труду, потенциальная трудовая дееспособность общества. Трудовой потенциал организации - совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий. Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности: - возраст; - физическое и психическое здоровье; - личностные характеристики и т.д; Категории персонала - систематизация работников согласно Общероссийскому классификатору профессий по выполняемым ими функциям на рабочих и служащих. Категории: Руководители (осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). Специалисты. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. служащие (технические исполнители – секретарь, табельщик, агент по закупкам. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты) рабочие (непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.) охрана (военизированная, сторожевая, пожарная)

• ученик. Принципы управления — нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Принципы: 1. Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. 2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это исходный принцип. 3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе. 4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач. 5. Принцип мотивации 6. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. 7. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Организационно-административные методы управления. Основа использования - организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Социально - психологические методы менеджмента. Социально-психологические методы управления основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом. Экономические методы управления - это совокупность средств и инструментов, которые целеустремленно влияют на создание условий для функционирования и развития предпринимательства.

К экономическим методам относятся: коммерческий и внутрифирменный расчеты; планирование; ценообразование; финансовая политика; система налогообложения; экономически анализ.

Вопрос 2. Философия и концепция управления персоналом. Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлет­ворить свои личные потребности, работая в организации. Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Философия организации оформляется в отдельный норматив­ный документ.

Философия управления персоналом, а зна­чит, и организации в различных странах имеет большие отличия. Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работ­ников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и за­дач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребитель­ских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, со­циальные гарантии. Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория че­ловеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ро­тация персонала, создание условий для эффективного коллек­тивного труда. Российская философия управления персоналом весьма много­образна и зависит от формы собственности, региональных и от­раслевых особенностей и величины организации.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую спе­цифику, которая заключается в следующем. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпае­мость (наличие неосвоенных территорий). Россиянин привык к цикличности труда. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. 1. Россиянин не мыслит себя вне общества2.Россиянин живет в общности, характеризующейся много­образием различных этнических групп, национальностей, народ­ностей. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Подходы: 1. Экономический - дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. 2. Органический подход - обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. 3. Гуманистический подход. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

3. Система управления персоналом– это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др. Главная цель системы управления персоналом (конечный желаемый результат) – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Цели: 1. Экономическая - рост прибыли от реализации продукции и услуг. 2. Научно-техническая - обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала. 3. производственно-коммерческая - производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью. Четвертая – социальная, т. е. достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации. Главными задачами системы управления персоналом организации являются – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими задачами и формируется система управления. Основные направления в управлении персоналом: формирование системы управления персоналом , управление формированием персонала, адаптация персонала, управление расстановкой и движением кадров, оценка и аттестация персонала, мотивация персонала, формирование оргкультуры, развитие персонала, создание условий труда.

4. Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации. Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: - структуризация целей системы управления персоналом; - определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы; - формирование состава подсистем; - установление связей между подсистемами; - определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем; -построение конфигурации оргструктуры. Основные подходы к организации управления персоналом: Функциональный подход - основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.

Средовой подход - ?

5. Стратегическое УП организации – управление формирования конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочные перспективы. Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое УП позволяет решать следующие задачи: 1. обеспечение организации необходимый трудовой потенциал в соответствии с её стратегией 2. формирование внутренней среды организации 3. решение проблем, связанных с функциями орг.структуры управления, развитие и поддержка гибкости орг.структуры. 4. возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации, Этапы разработки стратегии управления персоналом: анализ внешней и внутренней среды предприятия; формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; формирование отношений высших управленческих кадров; создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом; выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.) Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: 1.Этап внедрения стратегии включает:разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. 2.Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. 2) Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор. 3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования. Стадия интенсивного роста – бла-бла – сама – здесь: все функции УП полноценно (наем, отбор, адаптация, контроль за текущей и перспективной потребностью в кадрах, составление списков резерва кадров ит.д.)! Зрелость – сама.. Упадок – сама. Взаимосвязь стратегии УП с организацией. Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. Стратегия УП: Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно чтобы ведущие сотрудники не менялись. Составляющие стратегии УП - а) отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. б) вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. в) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника. д) планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Стратеги круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Стратегия УП - Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Составляющие стратегии УП - а)требуются разносторонне развитые работники. б) оплата – система стимулов и проверки заслуг. в) оценка – по результату. г)обучение – большие возможности, но тщательные отбор претендентов. д) продвижение – разнообразные формы. Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы. Стратегия УП- Служащие должны выть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Составляющие стратегии УП - а) отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. б) вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) развитие личности – акцент на качественном росте уровня и области деятельности. д) планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Стратегия УП - Ориентируются на критерии качества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне организационной закрепленности служащих. Составляющие стратегии УП - а) отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. б) вознаграждения: основывается на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. г) развитие личности – акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение. Стратегия УП- Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Составляющие стратегии УП - а) набор служащих маловероятен из-за сокращения штатов. б) оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. в) оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) развитие, обучение– ограничены, основаны на служебной необходимости. д) продвижение: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.

6. Кадровая политика организации. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: - система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. КП приводит персонал в соответствие с целями организации. Управление кадрами как системой означает: учет потребностей и возможностей каждого сотрудника, приведение их в соответствие с целями организации с помощью специально разработанных методик: планирование потребности в персонале, найм, отбор, адаптация, обучение и развитие, дел.оценка, разработка системы мотивации и пр. Главная задача кадровой политики организации – повышение трудового потенциала. Основными направлениями кадровой политики являются: - Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; - разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; - создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала;

- создание современных систем подбора и отбора персонала;

- проведение оценки профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников - проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций; - формирование и укрепление корпоративной культуры компании; - создание и развитие системы обучения и повышения квалификации; - разработка социальных программ и т.д. Разные фирмы по-разному используют кадровую политику, делая акцент на главные для них проблемы. Принципы КП: демократизация в управлении; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость (честно выплачивать ЗП и рп.) Основные условия проведения успешной КП: 1.Набор квалифицированного персонала и создание условий для его работы; 2.Обучение персонала через создание мат.базы; 3.Предоставление более высокой ЗП, чем в фирмах конкурентах; 4.Устанволение конкретных процедур для решения трудовых споров; 5.Политика благосостояния, т.е. обеспечение опр.услугами и льготами.6.Контроль за выполнением заданий. Планирование КП: 1. Анализ возможностей коллектива. 2. Составить прогноз потребностей кол-ва на ближайшие 3-5лет. 3. Принять во внимание планы предприятия. 4. Сравнить планируемые потребности с имеющимися людскими ресурсами. 5. Определить уровень прироста персонала и потребности в обучении. КП оформляется письменно. В организации Кп представлена положение о КП. Плюсы: 1.ясно определены действия, кот. предпринимаются фирмой. 2.Показать ясность в понимании подбора кадров. 3. Последовательность в принятии решений. 4. Содействовать обучению. 5. Убеждение работников в доброй воле компании. 6. Информирование работников о правилах, кот.нужно выполнять. 7. Укрепление морали. Минусы: 1. Трудно определить все проблемы. 2. При изменении внеш.среды, этот документ м.б.не дееспособным. 3. Письменная форма ограничивает свободу менеджера в индивидуальных случаях. 4. Зафиксирована конкретная форма контракта. 5. Нечеткое разъяснение некоторых понятий.

7. Кадровое планирование – это предоставление раб.мест в нужное время и нужном количестве в соответствии с потребностями организации и способностями людей. Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. Основные задачи кадрового планирования: 1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами. 2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом. 3. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: - сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)? - каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)? - каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)? - каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)? - каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? Кадровое планирование включает в себя: - прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) - изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению». - анализ системы рабочих мест организации - разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: - получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства. Уровни КР: 1. стратегическое (3-5 лет). Учет влияния внеш.среды на долговременные задачи. 2. тактическое (1-3 лет). Решение конкретных задач. 3. оперативное (до 1 года). Решение текущих задач. Оперативный план работы с персоналом – это официальный документ, в котором отражаются: - прогноз развития организации и отдельных её направлениях. - промежуточные и конечные задачи. - механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов. ОП – это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных задач организации и работника. Структура ОП: 1. Инф-я о вакансиях и запланированных рабочих местах. 2.штатное расписание. 3. план замещения вакансий. 4. план проведения орг.-техн. Мероприятий (изменение стр-ру упр-я, ОТ, технологии) Основой такого планирования явл. Анализ информации о кадрах за последние 5лет (потери во времени, структура персонала, функциональные обязанности). Необходимо также прогнозирование развития кадрового потенциала (высвобождение персонала и тд.)

8. Маркетинг персонала. Маркетинг персонала в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда. Маркетинг персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом, включающая: - анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; - разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Задача маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. На крупном предприятии бывает отдел МП. Функции отдела МП: 1. Расстановка и проф.адаптация работника в трудовом коллективе (обучение формирование групп). Обновление кадров и планирование деловой карьеры. 2. Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Параметры: 1. Способности (Уровень образования, необходимых знания, практические навыки в определенной сфере деятельности, соответствующий опыт работы, навыки сотрудничества). 2. Свойства (личностные качества необходимые для определенного вида деятельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок, способность к концентрации памяти). 3. Мотивационные установки (сфера профессиональных интересов, стремление к самовыражению и самореализации, способность к обучаемости, наличие профессиональных перспектив). Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. 3. Исследование внешней и внутренней среды организации. Внешние факторы - в маркетинге персонала - ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы: цели организации; финансовые возможности (точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вари­антов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и перепод­готовки и т.п; кадровый потенциал организации; источники покрытия кадровой потребности (данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.). 4. Исследование рынка труда. Проводится с целью изучения потенциала рабочей силы, изучается внешний и внутренний рынок труда (структура рынка труда по возрасту, полу, регионам, уровню квалификации; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребностей; стоимость рабочей силы). 5. Изучение имиджа работодателя как «продавца» рабочих мест на рынке труда. Главная задача – определить те социальные и психологические факторы, которые влияют на выбор потенциальных работников, рабочих мест данной организации.6. Выявление и использование психо-мотивационных механизмов (сбор предложений от персонала по улучшению деятельности, выбор лучших предложений). 7. Распространение знаний по маркетингу персонала среди администрации. 8. Определение соц-эк эффективности маркетинга персонала. 9. Установление договорных отношений между предприятиями и учебными заведениями. Зачение маркетинга персонала для кадрового планирования: можно самим наболтать  Т.к. кадровое планирование - это предоставление раб.мест в нужное время и нужном количестве в соответствии с потребностями организации и способностями людей. То МП является своеобразным помощником в это направлении, позволяя точно определить какая потребность в персонале существует в организации, какие требования диктует та или иная должности; и в соответствии с этим провести «продажу» фирмы как своим сотрудникам так и потенциальным.

9. Планирование качественной и количественной потребности в персонале. Этапы планирования: 1. Обобщенный анализ всех видов планов на предприятии. 2. Анализ статистики по персоналу. 3. Определение фактического состояния персонала по количественному и качественному составу на планируемый период. 4. Расчет количественной и качественной потребности в персонале на этот же период. 5. Сравнение всех полученных данных 6. Покрытие всех потребностей в персонале. Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: 1) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; 2)требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; 3) штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; 4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и другому сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Количественная потребность. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 1) Стохастические методы, которые основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на V данных о времени рабочего процесса. 2) Метод экспертной оценки производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Виды методов экспертной оценки: 1) простая оценка. Потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы; 2) расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. 3) Расчет численности по нормативам: Метод расчета по нормам обслуживания показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Чр =Чр.м. *З*q. Чр – численность рабочих по рабочим мечтам. З – загрузка. q – пересчет списочной численности в явочную Чр=V/Нобс V – объем работы. Нобс – норма обслуживания Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. (К примеру, если рабочий процесс нельзя прерывать и он длиться 24часа в сутки, соответственно раб.процесс разбивается на смены. Определяем какое количество людей будет необходимо для обслуживания рабочего процесса, в зависимости от количества работы в 1 смену и тд.) Коэффициент выполнения норм: Кв = Вт/Вф Вт – время изготовления ед.продукции по технологии; Вф – факт.время выполнения единицы продукции.

10. Планирование производительности труда. Факторы роста производительности труда. Производительность труда может измеряться количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время. Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени. Выработка – количество продукции, произведен­ной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Трудоемкость – это затраты рабочего времени на производ­ство единицы продукции. На производительность влияют некоторые факторы внешней среды:- высокая стоимость энергии понижает производительность; - жесткое правительственное регулирование в установлении норм и правил организации производства ведут к увеличению расходов и снижению производительности; - общая экономическая ситуация; например, при инфляции наблюдается снижение производительности (без индексации); - налоговая политика; увеличение налогов вызывает повышение цен и, следовательно, снижение производительности; - рост сферы услуг вызывает снижение производительности в производственной сфере; - социальные факторы: алкоголизм, наркомания и т.п. снижают производительность. Факторы роста производительности труда: научно-технические – повышение технического уровня производства, использование новой техники и технологии; применение новых достижений науки; организационные - зависящие от уровня организации производства и труда на рабочем месте, а также эффективности структуры управления компанией, НОТ, совершенствование управления; структурные – изменения V производства и изменение удельного веса отдельной продукции , социальные – качества работников; мотивация и удовлетворенность трудом. Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям: 1.факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.) 2. факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др. 3. факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др. Базой повышения уровня производительности труда является научно-технический прогресс. Планирование производительности труда- определение уровня производительности труда и темпов ее роста в планируемом периоде, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Элементы управления производительностью труда на уровень организации (концентрация внимания на результативности и производительности труда): Управление качеством, планирование процедур повышения эффективности, измерение трудозатрат и нормирование труда, повышение уровня квалификации сотрудников, внедрение технологического прогресса, бухгалтерский учет и финансовый контроль. Принципы планирования роста производительности труда. 1. Единство - Планирование должно иметь системный характер, т.е. учитывать совокупность элементов; 2.участие (партисипативность) - В процесс планирования производительности труда должен быть вовлечен широкий круг работников организации независимо от выполняемых функций и сферы деятельности. 3. Непрерывность - Процесс планирования должен осуществляться постоянно, разрабатываемые планы и программы должны непрерывно сменять друг друга. 4. Гибкость - Планам, программам, процессу планирования должна быть придана способность менять направленность в связи с непредвиденными обстоятельствами; предусмотрена возможность вносить необходимые изменения. 5. Точность - Планы должны быть конкретными и детализированными в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации. Показатели производительности труда: Чистый доход от продаж = Суммарный доход от продаж — Стоимость возвращенных товаров и предоставленных скидок. Валовая прибыль вычисляется: Валовая прибыль = Чистый доход от продаж — Себестоимость реализованной продукции или услуги. Валовую прибыль не следует путать с Чистой прибылью: Чистая прибыль = Валовая прибыль — Сумма операционных затрат — Сумма налогов, пеней и штрафов, процентов по кредитам. Глобальные показатели производительности труда - это приобретенные производственные навыки, квалификация, возраст, стаж работы, существующие традиции работников, их заинтересованность поддерживать соответствующий уровень производительности труда на своем предприятии и др. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ - эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Количественно рентабельность исчисляется как частное от деления прибыли на затраты, на расход ресурсов. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств. При П. п. т. на отечественных предприятиях применялись два метода расчетов - метод прямого счета и метод планирования по факторам. С помощью метода прямого счета представляется возможным рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. В условиях рынка предпочтение следует отдать методу планирования по факторам, к числу которых следует отнести следующие укрупненные группы: внешние факторы, не зависящие от работы предприятия; изменение объемов производства; структурные сдвиги в производстве продукции; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; ввод в действие новых объектов.

11. Нормирование труда и расчет численности персонала. Нормирование труда — это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи Основные цели нормирования:I) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);2) расчет затрат на заработную плату;3) оценка изменения производительности, эффективности производства. Под нормой понимается количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ, под нормативом — количество времени, необходимого для выполнения отдельных элементов производственного или трудового процесса. Норма времени — это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников (в частности, бригадой) соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях. Норма времени состоит из нормы подготовительно-заключительного времени и нормы штучного времени, состоящей из оперативного времени, времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности. Тшт = Топ+Тобс+Тотд+Тлич.над. Следовательно, норма времени состоит из двух основных частей: нормы подготовительно-заключительного времени и нормы штучно­го времени.  где Т_н. — норма времени, Т_ш. — норма штучного времени, Т_п.з. — норма подготовительно-заключительного времени на партию изделий, n — количество изделий в партии. Штучное время включает оперативное время, время обслуживания рабочего места и время на отдых и личные надобности. Норма выработки — это установленный объем работы (количество единиц продукции), который работник или группа работников (в частности, бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнить (изготовить, перевезти и т.д.) в единицу рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. Норма обслуживания — это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников (в частности, бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. где Н_о - норма обслуживания; Н _вр.о - норма времени на обслуживание единицы оборудования. единицы производственных площадей и т.д.;

Н_ВР - норма времени на единицу объема работы, на выполняемую функцию; n - количество единиц работы, выполняемых в течение определен­ного периода (смены, месяца); К - коэффициент, учитывающий выполнение дополнительных функций, не учтенных нормой времени (функции учета, инструктажа, наблюдения за процессом), а также на отдых и личные надобности. Норма численности — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ в определенных организационно-технических условиях. г де Н_ч - норма численности; О - общее количество обслуживаемых единиц оборудования, квадратных метров производственной площади и т.д.; Н_о - норма обслуживания. Норма управляемости (число работников, которыми руководит один менеджер). Opt норма управляемости = 10-15чел. Соотношение 1:6:10 (на 1 руководителя 6 специалистов и 10 служащих). Явочный состав – все работники, явившиеся на работу. Списочный состав – явочный состав + в командировке, кто болеет по бюллетеню (списочный состав больше явочного на 5-8%). Среднесписочная численность = списочный состав персонала / кол-во календ.дн. Постоянный персонал – работники, поступившие на работу без указания срока. Временный персонал – на опр.время. Сезонные – рабоющие на период одного какого-то сезона. Текучесть кадров = (Число уволившихся / Чсписоч. )*100%. Коэф-т оборота = (число ушедших / Чсписоч) * 100%

Вопрос 12. Наем на работу, отбор и прием персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Источники найма:

1.Рекомендации друзей и родственников

2.Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижения персонала

3.Объявления, реклама

4.Различные источники внутри компании

5.Инициативные письма-обращения о приеме

6.Инициативные звонки по телефону в компании

7.Прочие

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

Технология отбора:

1.Предварительная отборочная беседа

2.Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

3.Беседа по найму (собеседование). Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности. Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). Интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

4.Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

5.Тестирование.

6.Проверка рекомендаций и послужного списка.

7.Принятие решения о приеме

Трудовой договор - договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности. По трудовому договору работник принимает на себя обязанность выполнять работу в рамках служебных обязанностей по определенной специальности, согласно своей квалификации и (или) должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется обеспечивать соответствующие условия труда согласно нормам трудового законодательства, правилам внутреннего трудового распорядка, коллективного и трудового договора. Подчинение внутреннему трудовому распорядку является одной из основных характеризующих черт трудового договора, отделяющих его от различных гражданско-правовых договоров (подряда, оказания услуг и пр.). Служебные обязанности и иные особенности работы на определенной должности регулируются должностной инструкцией, с которой работника обязаны ознакомить при подписании договора.При заключении трудового договора на работодателе лежит обязанность по ознакомлению работника также с иными локальными нормативными актами организации. Обязательные нормы трудового договора в основном регулируются Трудовым кодексом и иными правовыми актами трудового законодательства, а для отдельных организаций, отраслей хозяйства или административно-территориальных могут устанавливаться также коллективными договорами.

Трудовой договор состоит из сведений и условий. Согласно трудовому кодексу, в трудовом договоре указываются:

• фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (ФИО работодателя — физического лица), заключивших трудовой договор; сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя — физического лица; идентификационный номер налогоплательщика

• сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями; место и дата заключения трудового договора.

Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

• место работы; трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы); дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, — также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом;

• условия оплаты труда (размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

• режим рабочего времени и времени отдыха; компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда; условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы); условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;

• другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.