5Вопрос. Финансовый менеджер в организации

Общие полномочия и обязанности управляющего финансами в организации формируются и группируются по след-им направлениям:

А) в области портативной стратегии:

1) определение стратегической цели компании в количественном выражении

2) разработка и оценка стратегических проектов с точки зрения финансовой целесообразности

3) принятие долгосрочных инв-ых решений

4) ведение мониторинга благоприятных рыночных возможностей «финансовый Benchmarking, т.е. бенч-маркинг - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление»

5) оценка соответствия рын-ых возможностей и ресурсов компании

6) разработка бизнес-планов, бюджетирование, другие виды планирования

7) разработка финансовых нормативов для всех уровней управления и системы стимулирования

8) организация проведения финн-го реинженеринга

9) разработка дивидендной политики

Б) в области управления активами:

1) формирование оптимальной стр-ры активов

2) принятие краткосрочных фин-ых решений по управлению оборотным капиталом

3) распределение денежных потоков во времени

4) формирование политики защиты активов, т.е. страхование

В) в области управления пассивами:

1) формирование оптимальной структуры капитала компании

2) обеспечение п/п фин-ми ресурсами или финансирование

3) обеспечение эффективностей использования финансовых ресурсов

Г) в области тактики управления финансами и реализации стратегии:

1) финансовый анализ деят-ти организации

2) оптимизация налоговых выплат

Д) выработка модели поведения на фин-ом рынке

Более корректно отнести эти фу-ии к финн-ой службе п/п. Однако, в малых фирмах большинство этих видов деят-ти выплачивает финансовый директор или менеджер.

6Вопрос. Работа финансового подразделения

Отнесение многих из фу-ий которые выполняет фин-ая служба к функциям финн-го директора не бесспорна. Иногда, значительную часть, особенно в небольших компаниях, выполняют главный бухгалтер и исполнительный директор. Однако, наделение фу-иями финн-го менеджера бухгалтера или исполнительного директора ошибочно по следующим причинам. Деятельность финансиста устремлена в будущее, ориентирована на прирост стоимости фирмы. Содержит элемент риска, а бухгалтер – это главный контролёр в организации, отчитывается перед налоговыми и другими контролирующими органами. По своему менталитету он консервативен, не склонен к риску. Отсутствие финн-го менеджера, в качестве стратега, в организации приводит к отсутствию самой стратегии. Деятельность в этом случае бывает направлена лишь на выживание, выполнение тактических задач, с которыми по мнению руководителя фирмы, может справиться бухгалтер. Определённые элементы фин-ой стратегии, в этом случае, намечает обычно сам генеральный директор или исполнительный директор. Но отсутствие специальных знаний обычно приводит к недоучёту многих факторов, принятию неправильных решений, в конечном случае – к банкротству.

Требования к образованию и профессиональному опыту финансиста и бухгалтера – различны. Однако, бухгалтер часто претендует на роль финансиста, видя в этой должности свой профессиональный рост. Но практика показывает, что фин-ый директор с опытом бухгалтера, остаётся преимущественно контролёром, а не защитником бизнеса, предполагающий новаторские решения увеличивающие ст-ть компании.

Несмотря на различия в фу-иях этих фигур, проблема разделения их сложная, как в РФ, так и за рубежом, особенно в растущих компаниях, где начальный этап развития не предполагает отделений должности финансиста.

Ведение должности финн-го директора может ущемить позиции бухгалтера, снизить его роль на п/п. Следовательно, разделение обязанностей и полномочий в нутрии фин-ой службы – это важная проблема для руководства фирмы. Недооценка её может привести к дезорганизации работы фин-ой службы и тяжёлым фин-ым последствиям.

В США эта проблема облагается в связи с тем, что гл.бух-ер всегда подчиняется фин-му директору. Типовая структура финансового депортамента включает следующие подразделения:

1. Бухгалтерию – кот-ая занимается текущим учётом и состоянием отчётности

2. Отдел учёта затрат

3. Аналитический отдел, включающий группы анализа фин-х и бизнес-процессов на п/п, а так же макросреды

4. Отдел планирования и прогнозирования

5. Отдел взаимоотношений с кредитными учреждениями

6. Отдел по работе с ценными бумагами

7. Отдел оптимизации налогообложения

Более чётко структуру американской компании можно определить следующим образом: в подчинении визе-президенту по финансам находятся управляющий финансами и гл-ый бухгалтер. В введении фин-ой службы находятся: инв-ая политика, управляющие оборотным капиталом, взаимоотношения с кредитными организациями. А за бухгалтерией остаются фин-ый и управляющий учёт, оптимизация налогообложения.

Вице-президент определяет фин-ую стратегию и координирует деят-ть всей фин-ой службы. В отчётной практике часто гл.бух-ер в соответствии с фин-ой структурой фирмы выходит непосредственно на генирального директора, а фин-ый директор выполняет лишь плановые фу-ии и фактически играет роль консультанта. Подобная организационная структура финансовой службы не отвечает целям увеличения стоимости компании, не позволяет отладить механизм реализации стратегических планов, что может привести в конечном счёте к ухудшению финансово-хозяйственного состояния и даже к банкротству.