17. Линейные и функциональные организационные структуры управления: достоинства и недостатки.

Линейная структура - образуется в результате построения только в виде опр. иерархической лестницы.

В линейной структуре члены орг-ции находятся в отношениях непосредственного лин. подчинения руков-лю. Каждый работник в лин. структуре подчинен и подотчетен только одному руков-лю, т.о. в аппарате создается иерархия подчиненности, подотчетности и ответственности, являющаяся при чистой лин. структуре единственным типом опр. отношений .

В лин. структуре разделение системы упр-я на составные части осущ-ся по пр-ному признаку с учетом степени концентрации пр-ва, технологич. особенностей. В системе упр-я в наибольшей степени соблюдается единоначалие, т.е. одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совок-ти операций, имеющих общую цель единства распорядительства, т.е передача обязанностей для исполнений команд каждому из звеньев одного уровня только от одного руков-ля. Лин. структура явл. логически наиболее стройной и формально определенной. Она наименее гибкая. Каждый из органов упр-я обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих спец. знаний.

В работе лин. менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их наибольшего кол-ва и безотлагательного решения.

Достоинства и преимущества:

1) четкая система взаимосвязей между структурными подразделениями орг-ции, а также между руков-лями и исполнителями

2) ярко выраженная ответственность

3) быстрота реакции в ответ на прямые признания

Недостатки:

1) отсутствие звеньев по планир-ю и подготовке оперативных решений

2) тенденция к волоките при решении вопросов, кот. возникают между структурными подразделениями

3) перегрузка менеджеров верхнего уровня

4) повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств

Функциональная структура - требует создания подразделений для выполнения опред. функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата упр-я значительно повышает эффект-ть. Вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опр. направление деят-ти.

Важное значения приобретает функция руков-ва руководителями, т.е. требуется межфункциональная координация.

Преимущества:

1) освобождает многих менеджеров от решения многих орг. вопросов

2) создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов

3) уменьшается потребность в специалистах высокого уровня

Недостатки:

1) усложняются взаимные связи между подразделениями

2) затрудняется координация

3) проявляется тенденция к чрезмерной централизации

18. Матричная структура управления.

Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности ор­ганизации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно

быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы управления являются:

• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, от­ветственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответст­венными за обеспечение наиболее полного использования имею­щихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на сред­ний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечива­ются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить пере­стройки, связанные с внедрением новых технологических про­цессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов матрично­го построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интен­сивном использовании работники лишаются своего места в «орга­низационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если ор­ганизация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек­тах приводит к потере контроля и организация может просто раз­валиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полно­стью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матрич­ных структур характерен повышенный уровень конфликтности.