Глава 2 анализ разрешения коллективных трудовых конфликтов на примере ооо «prisma»
2.1 Характеристика конфликта в ООО «PRISMA»
ООО «PRISMA» - сеть гипермаркетов, расположенных в городе Санкт-Петербург. Генеральным директором является Ежов Константин Анатольевич. Всего по городу находится 5 гипермаркетов в разных районах города. Центральный гипермаркет, расположен по адресу: площадь Александра Невского, дом 2. Режим работы с 7:00 до 22:00. Данный гипермаркет приносит самую высокую выручку из-за высокой посещаемости потребителями, за счет нахождения магазина в центре города и близкому расположению к метрополитену (находится в том же здании). Так же данный гипермаркет имеет статус лучшего в городе по качеству обслуживания.
Конфликт произошел в центральном гипермаркете. Директор «PRISMA» на площади Невского, Митрошин Александр Иванович, ввел новую систему штрафов, одним из пунктов которой был штраф, если очередь в кассах была более 5 человек. При большой проходимости магазина, особенно в вечернее время, выходные и праздничные дни получение премии показалось не реальным сотрудникам магазина. После получения заработной платы без премии, весь коллектив пошел к директору магазина, с требованием отменить новую систему штрафов, в противном случае они объявят забастовку.
Стороны конфликтной ситуации: основные стороны – сотрудники и дирекция гипермаркета, косвенные участники – покупатели, дирекции остальных гипермаркетов данной сети.
2.2 Анализ проблемы
Ресурсы дирекции гипермаркета: новая система штрафов при не выполнении показателей позволяет получать больше прибыли, в случае выполнения улучшает имидж магазина; уважение и поддержка со стороны Генерального Директора.
Ресурсы сотрудников: угроза забастовки ухудшит имидж магазина; неудовлетворенность заработной платой повлечет массовое увольнение и увеличение текучести кадров; снижение мотивации работников ухудшит качество обслуживание и как следствие снижение потока клиентов.
Диагностика конфликта:
Потребности и опасения дирекции гипермаркета: интересы – введение системы штрафов позволяет получить прибыль и организовать труд сотрудников магазина; опасения: получение выговора и потери уважения генерального директора в случае забастовки сотрудников, потеря прибыли, утечка кадров.
Потребности и опасения сотрудников: улучшение условий труда, повышение зарплаты; опасения: снижение заработной платы, увольнение.
Потребности и опасения дирекций других гипермаркетов данной сети: интересы – получить статус лучшего в городе; опасения: из-за сложившегося конфликта, посещаемость всей сети «PRISMA» резко спадет, и, как следствие, уменьшится прибыль.
Потребности и опасения покупателей: интересы – уменьшение очередей, улучшение обслуживания; опасения: закрытие центрального гипермаркета.
Рисунок 1 – Карта конфликта
Тип конфликта:
По источникам и причинам возникновения: социально-трудовой
По коммуникативной направленности: вертикальный
По составу конфликтующих сторон: межгрупповые
По функциональной значимости: негативный, деструктивный; разрушительный;
По формам и степени столкновения: открытый, инициированный, вынужденный
По масштабам и продолжительности: локальный, кратковременный скоротечный
По способам урегулирования: компромиссный, полностью разрешаемый.
Построение вероятностных моделей и выбор оптимальной модели развития конфликта.
Существует три вероятностные модели прохождения конфликта.
Рисунок 2 - Первая модель развития конфликта
По первой модели участники конфликта после инцидента, а именно после разговора дирекции и сотрудников, должны пойти на уступки друг другу. Дирекции гипермаркета необходимо еще раз пересмотреть новую систему штрафов. Введение жестких и невыполнимых показателей лишь повышает негатив сотрудников и снижает производительность труда и качество обслуживания клиентов. Изменение числа людей в очереди до 10 более реальный показатель. Так в часы пик будут работать все кассы, увеличится скорость обслуживания. При этом можно ввести дополнительную систему бонусов, при работе всего коллектива без ошибок. Улучшение качества обслуживания увеличит поток клиентов, тем самым увеличив прибыль магазина. А слаженная работа коллектива приведет к снижению увольнений, и как следствие снижение затрат на поиск и обучение новых сотрудников.
Рисунок 3- Вторая модель развития конфликта
Исходя из второй модели видно, что после инцидента конфликт не устранился, а, наоборот, начал нарастать. Исходом становиться полный разрыв отношений между дирекцией и персоналом. Дирекция отказалась менять новую систему штрафов. Работники объявили о начале забастовки. Работа магазина приостановилась. Прибыль магазина упала, товар начал пропадать на полках. «PRISMA» стала уходить в упадок, что стало грозить серьезными убытками для всей сети гипермаркетов. Генеральный директор принимает решение закрыть один из гипермаркетов, чтобы не уходить в убытки, что приводит к сокращению персонала и возникновению нового конфликта.
Рисунок 4 - Третья модель развития конфликта
Опираясь на третью модель, предполагаем, что конфликт так же стал более напряженным, чем по первой модели. Идти на уступки ни одна, ни другая сторона не соглашаются. Разрешению конфликта способствует только привлечение третьих сторон, к примеру, Генеральный директор снимает с должности директора центрального гипермаркета из-за забастовки сотрудников, и новую систему штрафов исключили. То есть в данной модели последствия конфликта более заметны.
Выбирая из трех моделей, самой оптимальной будет первая. Компромисс сгладит последствия и не станет причиной новых конфликтов.