49.Делегирование полномочий. Сущность и основные проблемы.

Делегирование полномочий – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчинённым. Оно преследует следующие цели:

• Освободить руководителя от рутинной текущей работы, дав ему возможность сосредоточиться на стратегических глобальных проблемах;

• Мобилизовать опыт сотрудников и таким образом повысить эффективность производства;

• Создать резерв руководящих кадров, поручая сначала отдельные разовые дела, а затем перераспределив им часть своих управленческих обязанностей;

• Использовать делегирование как форму мотивации.

Оно включает в себя частичную передачу полномочий, под которыми мы понимаем функции, ресурсы, ответственность. Происходит частичное разделение ответственности, однако конечная ответственность остаётся за руководителем.

Проблемы делегирования:

1. Начальство не хочет делиться властью (неквалифицированное):

• Раздашь всю работу и останешься без работы и без власти;

• Если сотрудник делает что-то лучше, чем начальник, то теряется авторитет;

• Сотрудники всё провалят, т.е. недоверие сотрудникам.

2. Подчинённые не хотят брать на себя функции делегирования:

• Боязнь ответственности;

• Не хотят более тесных отношений с начальством;

• Нет времени, квалификации, т.е. дефицит личных ресурсов;

• Нет заинтересованности в делегировании.

Процесс делегирования:

• Определение круга делегируемых функций;

• Определение знаний и навыков, необходимых для осуществления делегируемых функций;

• Определение срока, на который рассчитано делегирование;

• Определение системы мотивации;

• Определение формы контроля и отчётности;

• Определение возможных форм повышения квалификации.

Какие условия способствуют правильному делегированию:

• Правильно подобрать кандидатуру;

• Провести инструктаж всех кандидатов, т.е. контрольное мероприятие;

• Тщательно обговорить все условия работы с кандидатом;

• Представить делегата коллективу, объяснить почему на него пал выбор;

• Оказывать кандидату постоянную консультативную помощь, помогать, ободрять, не демонстрируя это перед коллективом;

• Ни в коем случае не отменять распоряжения делегатам.

Метод осуществления делегирования:

• Классический – в административном порядке назначается передача полномочий;

• Современный – по желанию, добровольный.

50.Планирование как функция менеджмента. Этапы разработки плана. Стратегическое и оперативное планирование. Виды планирования.

Стратегическое планирование – долгосрочная комплексная программа продвижения организации к заранее намеченным целям, сориентированная на вызовы внешней среды и базирующаяся на соответствующим образом построенной внутренней среде.

Долговременное стратегическое планирование – программа, рассчитанная на длительный временной интервал – 5-10 лет и предусматривающая только самые общие показатели развития, не детальная, а укрупнённая программа развития.

Комплексность – не только планирование показателей, но и рассмотрение путей их достижения, т.е. какие будут проблемы, связанные с функционированием внешней или внутренней среды, какие методы достижения целей будем применять, какие ресурсы и в каком количестве использовать, какими методами управления и контроля будем пользоваться.

Вызовы внешней среды: покупатели, конкуренты, поставщики, деятельность государства на рынке.

Этапы:

1. Определение миссии организации: миссия – ответ на вопрос: кто будут наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять. Миссия – мечта, идеал. Вопросы:

• Какого уровня продукцию мы будем производить;

• Социальная значимость производства, состав ресурсов;

• Квалификация персонала (моральные принципы).

2. Цель – количественное и качественное выражение тех характеристик, к которым стремится организация. Цели:

• Глобальные – выражают характеристики организации в целом;

• Специализированные – цели подразделения;

• Частные.

Требования к дереву целей:

• Цели должны быть единонаправлены и не противоречить друг другу;

• Цели нижнего уровня должны полностью перекрывать цели верхнего уровня;

• Цели должны корректироваться под воздействием изменений условий, однако эти изменения должны производиться системно с тем, чтобы не нарушать вышесформулированных принципов и не обострять противоречивости целей.

3. Анализ условий внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда анализируется путем выявления сильных и слабых сторон организации. При этом классификация внутренней среды может осуществляться по функциональным подразделениям: пр-во, маркетинг, финансы, орг.структура, власть, лидерство. Или по элементам производства: техника, технология, ресурсы, управление.

1. При анализе блока «пр-во» анализируются следующие показатели: V выпуска продукции и произв.мощности., тип и возраст оборудования, инновационные возможности, нормирование, уровень брака

2. «маркетинг» анализируем: номенклатура, качество продукции, качество маркетинговых исследований, реклама, технология продаж

3. «финансы» анализируем: активы, доходность, баланс, фин.план

4. «персонал» анализируем: процедуры отбора кадров, систему орг-ции и оплаты труда, программы обучения, тип орг.структуры.

SWOT – анализ – это оценка внутренней среды (силы и слабости)+ оценка внешних возможностей и угроз.

Поскольку факторов слишком много, то мы их разбиваем на группы:

• возможности

• угрозы - внедрения конкурентов, неблагоприятная политика государства

• сила - то в чем компания преуспела

• слабость - отсутствие чего-то важного

Проведя селекцию по 2-м позициям:

• степень влияния

• вероятность наступления

На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Далее составляется таблица- сила и слабость.

На втором этапе - компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Затем составляем таблицу - возможности и угрозы.

На третьем этапе - определяется взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

В результате построения матрицы, выделяются группы факторов, наиболее влиятельных для нашей организации. К ним относятся факторы попавшие на поле ВС,ВУ,СС.

Чем больше технических и временных возможностей тем больше полей может быть вовлечено.

В практике, когда отбор может быть произведен неправильно, тогда наибольшее возд-е окажется в полях, которые не были включены в анализ.

4. Строим планы достижения целей:

• Стратегические – на длительный период, по укрупнённым параметрам;

• Тактическое – на 1 год, форма бизнес-плана. В развитии тактических планов разрабатываются оперативные планы.

Планирование носит прогнозный характер.