6 Организационные структуры управления фирмой, организационные отношения в системе менеджмента

    Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них. - Г. Селье.

    Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей. - Л. Якокка.

    Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.

    Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

    Если у Вас нет подчиненных и Вы организуете свою работу сами, то Вы производственник. Если Вы управляете подчиненными, то Вы ставите им задачи, проводите инструктаж, передаете опыт, предоставляете средства, информацию, делегируете полномочия и контролируете (подводите итоги процесса). Таким образом, Вы не только управляете людьми, но и должны мотивировать их действия. Каждая ошибка - это не только потери в деньгах, но и разочарование, потеря потенциала Ваших сотрудников. Управление - это наука и искусство одновременно, и прежде всего потому, что Вы управляете людьми с их субъективными особенностями.

  Понятие организации и организационной структуры

    Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

    Организация обладает следующими общими признаками:

    - определение её характера кадрами и менеджером;

    - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

    - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

    - определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

    - единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

    Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

    Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

    Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

    - подпроцессы промышленного производства;

    - изготавливаемые изделия;

    - пространственные производственные условия.

    Организационная структура регулирует:

    - разделение задач по отделениям и подразделениям;

    - их компетентность в решении определенных проблем;

    - общее взаимодействие этих элементов.

    Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

    Основные законы рациональной организации:

    - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

    - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование “поля решения” и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

    - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за “процесс”);

    - короткие пути управления;

    - баланс стабильности и гибкости;

    - способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

    - желательность стабильности циклически повторяемых действий.

    На организационную структуру влияют следующие факторы:

    - размеры предприятия;

    - применяемая технология;

    - окружающая среда.

  Типы организационных структур управления

    Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

    Различают связи:

    - линейные (административное подчинение),

    - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

    - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

    - линейная;

    - функциональная;

    - линейно-функциональная;

    - матричная;

    - дивизиональная;

    - множественная.

    В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

    Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

    Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 4).

   Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 4) функциональные начальники составляют штаб директора).

    Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 5. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

   Матричная структура (рис. 6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

  Эффективная организационная структура: признаки и правила построения

    Организационная структура-это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель- создать систему,совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.

    Организационная структура включает как элементы составляющие организацию, так и способы взаимодействия между ними.

    Элементами организационной структуры являются должностные позиции, а взаимодействие между ними определяется принятыми в организации способами разделения труда и координат работ.

    Основных типов организационных структур четыре: функциональная, дивизиональная, проектная и матричная.

    Три признака эффективности:

1. Структура соответствует стратегии организации.

2. Структура соответствует среде функционирования организации.

3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

Структура следует за стратегией

    Основные правила, при следовании которым организационная структура будет соответствовать стратегии фирмы:

1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу, каких, либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3. Определите объём власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

    Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных организационных единиц и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации её стратегии.

    Правила формирования оргструктуры:

1. Элементы оргструктуры – это должностные позиции. Взаимодействие элементов определяется способами разделения труда и координации работ.

2. Эффективной организационная структура становится при наличии трех признаков: она соответствует стратегии компании, внешней среде, её параметры согласованны между собой.

3. Изменение стратегии, как правило, требует изменения организационной структуры.

4. Основные звенья оргструктуры формируйте на базе стратегически значимых видов деятельности компании.

5. Подчиняйте связанный виды деятельности одному руководителю. Если это невозможно,- используйте специальные инструменты взаимодействия.

Основные модели организационных структур

    Департаменты могут формироваться на базе функций, продукта, региона, клиента, проекта- в зависимости от того, какое из этих оснований является наиболее значимым для достижения стратегических целей организации. Структуры, департаменты которых формируются вокруг базовых функций организации, называются функциональными. Структуры, принявшие за основу группирования продукт, регион или клиента, - дивизиональными. Структуры, формируемые на базе проекта, - проектными. Структуры, в которых организационные звенья создаются на базе двух признаков одновременно, называются матричными.

    Функциональная структура-структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функции.

  Дивизиональная структура - основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.

    В зависимости от признаков выделения компанией целевых рынков различают клиентские, продуктивные и региональные дивизионы.

    Проектная структура-это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

    Основные типы проектных(органических или адаптивных) структур- проектные и матричные.

   Матричная структура - в этой структуре происходит наложение одной структуры на другую. Причем принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня.

   Понятие организации и её функции

    Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется ,по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально – целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализации функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

    В узком смысле организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

    Организации создаются и существуют следствии того, что заданная цель не может быть достигнута одним человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, что бы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, - это облегчение коммуникаций.

    Результат организованных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме - простом начертании линий и боксов, которые показывают как фирма организована.

Организованная схема показывает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных действий и решений и полагается на неформальные связи между членами организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускорят её работу, называются неформальной организацией.

    Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема - это статистический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий.

    Коммуникационная система неформальной организации называется “виноградной гроздью”.

    Последователи выделяют четыре существенных момента организационной функции:

1. Разделение труда

2. Департментализацию

3. Распределение власти

4. Координацию

 Разделение труда - основа организационных отношений

    Компании должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

    Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача организации разделена между её членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации.

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие

2. Отбор и обучение упрощаются

3. Быстрее приобретается необходимый опыт

4. Возрастает эффективность

5. В распоряжении имеется большое число работников

6. Повышается скорость выполнения работы

7. Возможно одновременное выполнение операций

8. Специализация увеличивает выбор

    Специализация может способствовать большей производительности, но и может привести к недовольству служащих.Существует два пути помочь менеджерам перестроить работу для того что бы бороться с поведенческими сложностями, внесенными повседневной ретиной:

• Чередование деятельности

• Обогащение деятельности

    От правильности и грамотной работы менеджера зависит не только успешная работа фирмы но и работоспособность, и сплоченность коллектива, без которой трудно добиться успеха.

    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления “по функциям”. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

    Эта структура управления характеризуется:

    - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

    - организацией директивных связей по однолинейному принципу,

    - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

    По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

    Структура имеет следующие преимущества:

    - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

    - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

    - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

    Недостатки:

    - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

    - структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

    Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

    При этом обеспечивается:

    - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

    - организация директивных связей по линейному принципу,

    - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

    - быстрая реакция на изменения рынка,

    - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

    - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры относят:

    - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчётных цен,

    - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

    Общими признаками такой организационной формы являются:

    - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

    - организация директивных связей по многолинейному принципу,

    - большие затраты на координацию между инстанциями.

    Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

    Проблемы такой организации состоят:

    - в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

    - больших затратах на координацию,

    - возможных директивных конфликтах.

    Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 4).

    Их проблемы состоят:

    - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

    - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

    Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

    Проблемы такой структуры управления:

    - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

    - преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

    Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

    Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций.

    Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

  Регулирование и контроль в системе менеджмента

    Контроль и регулирование - это функции управления, без которых не могут быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм, контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

 Контроль, понятие и характеристика

    Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

    Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. В самом широком смысле, контроль позволяет чему-то осуществляться именно таким образом, как было запланировано. Планирование и контроль являются фактически неразделимыми.

    Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

    В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

    Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчётности, проверка этой отчётности и её анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учёта и отчётности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

    Управленческий контроль в общем осуществляется на 2 организационных уровнях: Операционный – осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей. Другая направленность – внешняя. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, поставщиках ,клиентах , технологии и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

    Существует несколько причин необходимости управленческого контроля. Наиболее основополагающей является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенным, что они знают, что и как им следует делать. Другая причина – непрекращающиеся изменения, с которыми сталкивается организация.

    Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

    Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

    Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

    Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

    Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

    Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

    Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

    Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

    Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

    Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. “Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.

    Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

    Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать её и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

  Характеристики эффективного контроля

    Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

    Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

    Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

    Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учётом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

    Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

    Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

    Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают её, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её.

    Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

    Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

    Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

    При всем обилии в любой современной фирме компьютеров, и всякого иного “железа” большинство крупных компаний используют “бумажные” технологии управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию.

    Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят её оптимальную структуру.

    Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию управления крупной компанией, не увеличивая “административную вертикаль”.

    С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

    Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

    Функция регулирования детерминируется нормативностью: в её поле зрения находится всякое отклонение от нормы.

    Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы.

    Процесс контроля и регулирования составляет основу управления по отклонениям, которое получает все более широкое распространение на Западе. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и её подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

    Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать положение под свой контроль.

    Система контроля и регулирования дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

 Взаимоотношения государства и российского бизнеса

    Цели официальной государственной политики стали совпадать со стремлениями многих хозяйствующих субъектов, предпринимателей. Это открывает возможности для стратегического партнерства бизнеса и государства. Однако дальнейшая Трансформация менталитета, господствующего в среде бизнеса, возможна лишь в случае, если они смогут ощутить реальную отдачу от своих “вложений” в государственность, в общенациональные интересы.

    Это, в свою очередь, требует консолидации субъектов хозяйствования в единую силу со стороны бизнеса, которая сможет реально влиять на ситуацию в масштабах страны, и встречного движения со стороны государства, которое своими действиями будет подтверждать, что усилия и деньги предпринимателей (например, уплаченные ими налоги) не выбрасываются на ветер и что только сильная государственная власть, приверженная ценностям рыночной экономики, может стать гарантом преобразования деловой и социальной среды в интересах развития частной инициативы.

    По многим показателям государство можно рассматривать как большую корпорацию, выступающую на рынке государственных услуг. Государственная власть оказывает существенное и часто монопольное влияние на бизнес-деятельность компаний. Стремление к устойчивым показателям прибыльности и увеличению капитализации корпораций, повышению делового имиджа за счёт внедрения принципов социальной ответственности обусловливает их заинтересованность в увеличении эффективности оказываемого государственного воздействия, реформировании государственной администрации и повышении профессионализма государственных менеджеров.

    Современно организованная “государственная корпорация” позволяет бизнесу не только снизить временные и финансовые издержки, повысить свою конкурентоспособность, но и создать в стране современную бизнес среду, привлечь иностранные инвестиции и технологии, позволить эффективно интегрироваться в мировое сообщество, завоевывать новые рынки и т.д. Мировой опыт показывает, что без эффективного и прозрачного государственного администрирования невозможно динамичное развитие национальной экономики.

    Реформирование “государственной корпорации” открывает ряд возможностей для повышения эффективности бизнеса, а именно избыточных регулирующих функций государства;

• устранение избыточных контрольно-ревизионных функций государства;

• возможность выработки механизмов участия бизнес-сообщества в разработке государственных решений в сфере экономики;

• возможность получения прямой информации о планируемых направлениях деятельности органов власти;

• снижение временных и финансовых издержек при трансакциях с государственными органами;

• качественное улучшение условий деятельности национального бизнеса;

• снижение предпринимательских рисков;

• повышение качества и доступности госуслуг;

• создание благоприятного имиджа России в мире, а как следствие, повышение привлекательности страны для иностранных инвестиций;

• эффективная защита интересов российских компаний на мировой арене;

• использование высвобождающихся финансовых ресурсов государства для инвестирования в приоритетные сектора экономики.

    Также следует отметить, что выстраивание диалога бизнеса и государства требует наличия определенной идеологии. Рассматривая государство как большую корпорацию, а бизнес и общество - как потребителей государственных услуг, вполне оправданно поставить вопрос о соотношении цены, уплаченной за услуги, и их качества. Потребительский подход к оценке качества деятельности государственной администрации направлен на повышение качественного уровня государственных услуг, прежде всего, с точки зрения потребностей делового сообщества.

    Результативность диалога бизнеса и государства основывается на профессионализме сторон, участвующих в нем.

    Высокие показатели бизнес-деятельности корпораций в современном обществе во многом зависят от того, насколько успешно организовано их взаимодействие с представителями государственной власти и в какой степени компания способна адаптироваться к действиям государства. В современных компаниях этими вопросами занимается профессиональные СП (Government Relations)-менеджеры и СП-службы.

  Government Relations-менеджмент

    Задача СП-менеджмента - управление взаимодействием компании с органами государственной власти. Конечной целью СП-менеджмента, как и всех других сфер менеджмента, выступает повышение интегральной прибыльности компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, а также налаживание взаимоотношений в рамках социальной ответственности компании. Это достигается за счёт обеспечения наилучших конкурентных условий компании в меняющейся внешней среде путем:

• мониторинга деятельности органов государственной власти;

• анализа последствий действия государства для компании;

• влияния на деятельность органов государственной власти.

    СП-деятельность часто сравнивают с лоббистской деятельностью. Такое сравнение оправдано, хотя и недостаточно верно, так как непосредственное лоббирование - это лишь одна из функций СП-менеджмента и сводить к ней работу СП-Департамента компании означает ограничивать его поле деятельности.

    Мониторинг проводимой государством политики в сфере деятельности компании является отправным пунктом для любой СП-деятельности. Например, мониторинг нормативно-правовых актов в сфере деятельности компании, мониторинг общественных дебатов и состояния “идей” в органах власти и т.д.

    После сбора информации следует её аналитическая обработка. Цель аналитической работы - определить, насколько деятельность компании соответствует существующему нормативно-правовому полю, какое воздействие на бизнес компании окажут принимаемые госрешения, и как скоро это произойдет. При этом следует рассматривать не только немедленные эффекты, но и среднесрочные и долгосрочные.

    Распространение и сбор информации, или внутренняя коммуникация С) высшим руководством, собственниками, функциональными подразделениями компании - критический момент при осуществлении СП-менеджмента. Как правило, деятельность СП-департамента в компании требует его плотного взаимодействия с целым рядом других подразделений таких как юридический департамент, департамент по маркетингу, департамент по региональному развитию и др.

    После того, как руководством компании было принято решение оказывать воздействие на органы государственной власти, наступает активная фаза деятельности ОП-департамента, или фаза лоббирования. Фаза лоббирования включает широкий набор инструментов внутренней и внешней СП-деятельности: составление листа Политических контактов, выявление расстановки сил в органах власти, подготовку справочных и аналитических материалов для госорганов, компанию по написанию писем, участие в общественных организациях и т.д.

    В настоящее время на российских предприятиях СП-деятельность практически не развита, так как хозяйствующие субъекты не видят возможности получения от государства реальной помощи. Процесс диалога бизнеса и государства находится сейчас на уровне предварительных и ознакомительных переговоров, несмотря на то, что в последнее время все чаще стали проводиться конференции, круглые столы, заседания по вопросам эффективного взаимодействия бизнеса и государства. Однако все это пока на бумаге.

Оценка эффективности менеджмента

    Если деятельность человека представить в виде движения к какой-то цели, то её можно изобразить в виде некоторого вектора. Направленность вектора будет определяться целями деятельности, а величина - готовностью человека прилагать какие-то усилия для достижения этих целей.

    Когда человек действует сам по себе, он движется в желаемом направлении, куда хочет. На производстве человек перестает принадлежать себе, потому что здесь от результатов его индивидуального труда зависит общий результат. Процесс производства диктует свои параметры движения и предписывает человеку нужное для достижения результата направление, т. е. задает свой вектор.

    Чтобы добиться общего результата, нужно сделать так, чтобы человек соотносил свои желания (а зачастую и поступался ими) с требованиями производства, прилагал усилия к достижению поставленных перед ним целей, двигался в нужном направлении. Управление - это такое воздействие на человека, в результате которого человек делает не то, что хочет, а то, что нужно. Управлять человеком - означает задавать ему правильное направление деятельности и добиваться от него нужного результата.

    Следует отметить три обстоятельства. Во-первых, понятие управление применимо лишь к человеку, поскольку только он может действовать правильно или неправильно. Действия же человека определяются свободой его воли. Он сам решает, что правильно, а что - нет.

    Во-вторых, управление не следует путать с принуждением. Отличие заключается в том, что принуждение не предполагает свободы воли, т. е. человек в этом случае воспринимается как “говорящее орудие”, лишенное всякого выбора.

    В-третьих, важно различать управление (обеспечение правильности движения к поставленной цели) и предпринимательство (собственно целеполагание). Различие заключается в том, что управление всегда имеет дело с человеком и поэтому неспецифично по отношению к предметной области, в которой человек действует. А предпринимательство всегда связано с деятельностью в конкретной предметной области.

    Для того, чтобы понять, что влияет на оценку эффективности управления следует рассмотреть все её составляющие, которые, оказывают непосредственно влияние на данный критерий.

    Эффективность управления – одна из категорий, которая отражает уровень и скорость развития управления, а также качественные и количественные характеристики этого процесса.

    Система управления, как уже отмечалось, представляет собой многосложное образование, характеризующееся большим числом сторон, свойств, особенностей процессов, в силу чего и эффективность управления может проявляться в различных формах и определяться рядом параметров. Для её выражения применяется ряд частных понятий, а именно:

• эффективность труда работника аппарата управления;

• эффективность управленческой деятельности аппарата управления или дельных его органов и подразделений;

• эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения);

• эффективность системы управления (с учётом иерархии управления);

• эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов);

• эффективность совершенствования управления.

    Более упрощенный подход рассматривает эффективность управления как совокупность трех составляющих:

• эффективность деятельности работников управления;

• эффективность деятельности подразделений управления;

• эффективность системы управления в целом.

    Основной задачей для менеджеров – является повышение эффективности функционирования деятельности системы управления с помощью комплекса мер:

• совершенствование экономического механизма;

• совершенствование структур и форм в управлении;

• использование современных информационных технологий;

• совершенствование системы подготовки кадров.

    Таким образом, мы можем видеть, что при постановке определенной цели в оценке эффективности, мы будем использовать конкретные методы, применяемы для данной цели. Но стоит заметить, что у каждого такого метода есть свои достоинства и недостатки, руководствоваться которыми и в которых ориентироваться будут менеджеры.

    Если рассматривать аспекты оценки системы управления, можно выделить следующие её направления:

    Организационный. Для данного аспекта характерно:

1. Организационно-экономические характеристики системы управления: уровень централизации, организованность системы управления труда и производства

2. Соотношение с организационно-экономическими характеристиками производства: уровень концентрации производства, уровень организации

3. Влияние на организационные результаты производства: производственный цикл, ритмичность производства и др.

    Экономический:

1. Состояние и использование ресурсов управления: затраты на управление, численность аппарата управления, фонд оплаты труда

2. Соотношение ресурсов производства и управления: удельный вес численности аппарата управления в общей численности рабочих, доля затрат на управление в издержках производства

3. Влияние на экономические результаты производства: объём производства (реализации), прибыль, себестоимость

    Социально-психологический:

1. Социальные характеристики аппарата управления: социально-психологический климат, совместимость, уровень социальной активности

2. Соотношение с соответствующими социальными характеристиками производственного коллектива

3. Влияние на социальные результаты производства: рост материального и культурного уровня работников, рост социальной активности коллективов

    Технико-экономический:

1. Техническая оснащенность производственного процесса, уровень механизации управленческого труда

2. Соотношение с характеристиками производства: уровень механизации производства, коэффициент сменности

3. Фондовооруженность труда, энерговооруженность производства

    При построении системы показателей необходимо обеспечить их взаимосвязанность, взаимодополняемость и непротиворечивость. Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления. Ими являются:

• требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами);

• оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений);

• надежности системы управления (во избежание потери информации, различного рода ошибок);

• рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления);

• результативности (количественный аспект).

    Научные подходы в оценке эффективности управления настолько многообразны, что не представляется возможным охватить их все.

    При оценке эффективности управления выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Для оценки эффективности по показателю коллективной эффективности, используют такие коэффициенты как:

• Коэффициент специализации (это отношение продолжительность работы с дипломом по данной специальности менеджера к общему стажу работы по данной специальности);

• Коэффициент квалификации (это отношение продолжительность работы менеджера в данной должности к общему стажу работы по данной специальности);

• Коэффициент повышения квалификации;

• Коэффициент взаимоотношений с коллективом;

• Коэффициент производственной дисциплины;

• Коэффициент интенсивности использования рабочего времени;

• Коэффициент общественной активности (отношение продолжительности выполнения общественных нагрузок менеджером в период работы в данной организации к общей продолжительности работы в данной организации (мес.));

• Коэффициент общественной дисциплины.

    Оценка влияния уровня организации управленческого труда на эффективность может быть осуществлена путем составления многофакторных экономико-статистических моделей. Сюда можно отнести:

• экономические факторы (система материального стимулирования, объём затрат на сферу управления, вид источника финансирования и др.);

• организационные факторы (рациональность структуры управления, совершенство технологии процессов управления, четкое функциональное разделение труда, структура персонала, квалификация и опыт организаторской работы, культура документации, оргкультура);

• физиологические (условия труда, режим труда и отдыха, гигиена, ритм, напряженность труда);

• социально-психологические (внутриколлективные отношения, структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации и пр.);

• технические (механовооруженность труда, культура эксплуатации технических средств и др.).

   Оценка показателей экономической эффективности менеджмента

    Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности менеджмента должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

    Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

    1) выработка целей оценки;

    2) обоснование критериев оценки;

    3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;

    4) выработка требований к критериям оценки;

    5) выбор методов расчёта критериев;

    6) расчёт количественной величины критериев.

    Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся - входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации.

    Эффективность менеджмента (Э_м) может быть выражена следующим образом:

Э_м ⁼ Э_о.у * Э_с.у,

где Э_о.у - эффективность управляемой системы (объекта управления);

    Э_с.у - эффективности управляющей системы (субъекта управления).

    Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта - прибыль.

    Частных показателей экономической эффективности управляемой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

    Традиционно экономическая эффективность управляющей системы (субъекта управления) определяется следующими показателями.

    Обобщающий показатель эффективности управляющей системы:

Э_с.у = П : З_у или Э_с.у = Д : З_у,

где П - прибыль организации, руб.;

    Д - доход организации, руб.;

    З_у - затраты на управление, руб.

    Частными показателями эффективности управляющей системы являются:

    1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;

    2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации;

    3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

    4) норма (коэффициент) управляемости.

    Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

    Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

    Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К _э = Э_г : З_у,

где Э_г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;

    З_у - затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.

    Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

 Оценка показателей социальной эффективности менеджмента

    Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности труда.

    Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

    К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

    Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

    ■ на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;

    ■ на этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчётная эффективность);

    ■ на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

    Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.

    1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.

    Аддитивный критерий:

где п - число показателей эффективности;

     - i-й частный показатель эффективности управления;

     - коэффициент весомости i-гo показателя эффективности управления.

    Мультипликативный критерий:

    Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счёт избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.

    2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объём затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объём затрат.

    Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.

    Совершенствование управления является заключительным этапом оценочных работ и основывается непосредственно на результатах оценки эффективности. Целью совершенствования действующей системы менеджмента должно быть повышение эффективности её функционирования посредством проведения комплекса мероприятий, включающих совершенствование экономического механизма, организационных форм и структур управления, использование современных информационных технологий, оргтехники и средств связи, совершенствование системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров, стиля и методов руководства и т.п.

    Таким образом, хорошо поставленная работа по оценке и последующему совершенствованию эффективности системы менеджмента являются залогом выживания и конкурентоспособности для организации.

    Совершенствование управления будет эффективным при повышении качества управления, получении эффекта в производстве и сохранении этого эффекта на последующих стадиях.

    Являясь заключительным этапом оценочных работ и основываясь на результатах оценки эффективности, целью совершенствования системы управления должно быть повышение эффективности её функционирования посредством проведения комплекса мероприятий:

    - совершенствование экономического механизма;

    - изменение организационных форм и структур управления;

    - использование современных информационных технологий;

    - совершенствование системы повышения квалификации кадров.

  Информационное обеспечение менеджмента

    Информация представляет собой самостоятельный фактор, который лежит в основе процесса принятия управленческого решения. Информация – сведения о предметах, фактах, событиях, явлениях, процессах, и т.д. Информация – комплексная категория: условие и средство делового общения; источник сведений о внешней среде; средство доведения до общества сведений об организации; товар.

    Под управленческой информацией понимают совокупность сведений о том, что происходит внутри организации в её окружении. Обладание такими сведения помогает менеджеру ориентироваться в конкретных ситуациях и принимать оптимальные управленческие решения. Поэтому управленческая деятельность должна начинаться со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектами управления, управляемым объектом и внешней средой.

    Информационное обеспечение менеджмента представляет собой совокупность сведений о состоянии и динамике объекта управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений.

    Без информации невозможно определить точную цель менеджмента, оценить конкретную ситуацию, четко сформулировать проблему, принять рациональное управленческое решение и проконтролировать его своевременное выполнение. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как и наличие ненужной, может дезорганизовать любую производственную деятельность. Без информации невозможна совместная работа.

    Потребность в управленческой информации определяется содержанием решаемых задач, пониманием этих задач, уровнем опыта и образования последних. Причем чем они выше, тем меньше работники нуждаются в дополнительной и более подробной разнообразной информации. Организационно - практическая деятельность менеджера и аппарата управления в целом также во многом носит информационный характер, так как включает получение своевременной и точной информации для принятия управленческих решения и передачу информации о принятых решений. Таким образом, информацию можно рассматривать как средство достижения главной цели предприятия – получение прибыли.

    Информация делится на следующие виды:

• По содержанию различают экономическую, организационную, социальную и научно - техническую информацию. Экономическая информация содержит сведения о хозяйственной деятельности предприятия. Организационная информация отражает данные, необходимые для организации управления предприятием: правила внутреннего распорядка, начало и окончание рабочего дня и т.п. Социальная информация образуется в процессе социологических исследований, а также в оперативной кадровой работе. Научно- техническая информация представляет собой совокупность данных, необходимых для осуществления технического руководства предприятием.

• По месту образования и направления информационных потоков различают входящую, исходящую, внешнюю и внутреннюю информацию. Входящая информация включает сведения, поступающие на предприятие. Исходящая информация содержит сведения, поступающие от предприятия. Внешняя информация состоит из источников, характеризующих внешнюю среду (маркетинговые исследования, стоимость акций, расценки на услуги поставщиков). Внутренняя информация образуется на данном предприятии и используется исключительно на этом предприятии.

• По назначению информация может быть оперативной, которая служит для корректировки деятельности предприятия, и отчётной, предназначенной для анализа итогов его деятельности.

• По степени применения информация бывает универсальной (пригодной для решения любых проблем), функциональной (Для решения родственных проблем) и индивидуализированной (содержит сведения только о данной проблеме)

• По степени готовности для использования может быт первичной, исходной (совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно от из их источника и содержащих много лишнего) и конечной, производной, дающей возможность принимать обоснованные управленческие решения.

• По степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию. Характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника точные сведения.

• По времени получения и периоду использования информация бывает оперативная, перспективная и прогнозная.

• По степени конфиденциальности различают информация для общественного пользования, служебного пользования, секретную, сверхсекретную особой важности, подлежащую разглашению через установленный срок.

    К информации в менеджменте предъявляют следующие требования:

• актуальность;

• ценность;

• полезность;

• краткость;

• четкость;

• однозначность формулировок;

• своевременность поступления;

• правильный отбор первичных сведений;

• непрерывность сбора и обработки сведений;

• точность и достоверность;

• оптимальность систематизации.

    Каждое предприятия в процессе своей производственной деятельности накапливает определенный объём знаний, опыта и разнообразной информации, поступившей в его распоряжение в виде данных и преобразованных в соответствии с его нуждами и требованиями. Этот накопленный объём информации называется информационным ресурсом предприятия. Собранные данные представляют собой набор конкретных значений количественных и качественных параметров, характеризующих объект. Но пока эти данные не организованы соответствующим образом и не использованы для какой – либо цели, они не являются информацией.

    Данные становятся информацией, когда осознается их смысловое значение. С точки зрения принятия управленческого решения можно сказать, что информацией являются данные, оказывающие влияние на преодоление неопределенности выбора решения или связи с осуществлением тех или иных действий.

    Основным носителем информации является документ, под которым понимается материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение. Поток документов, последовательно проходящих на предприятии с момента их создания или получения до исполнения или отправки, называется документооборотом. Все виды работ по написанию, обработке и оформлению документов охватывает специальный раздел управления, называемый делопроизводством.

    Процесс менеджмента можно рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. На основе полученной информации управляющая система вырабатывает команды управления, которые доводятся до исполнителей в форме планов, нормативов, заданий, распоряжений. Процессы принятия управленческих решений также питаются информацией, и степень их обоснованности зависит от её своевременности, полноты и достоверности.

Источники управленческой информации

    Выделяют внутренние и внешние источники информации.

    К внутренним источникам относятся бухгалтерская и статистическая отчётность, различные текущие наблюдения, специальные обследования, как плановые, так и проводимые в соответствии с особыми решениями руководства.

    Внешние источники получения информации более многочисленны и разнообразны. Прежде всего здесь нужно выделить менеджеров предприятий, а также специалистов различных подразделений – маркетологов, сбытовиков, снабженцев, участников различных деловых встреч, совещаний, переговоров. Они имеет возможность осуществлять как общий, так и целенаправленный сбор сведений об объектах, процессах, ценах на соответствующую продукцию, перспективы покупательского спроса.

    Сегодня ситуация в деловой среде меняется столь стремительно, что в ряде случаев общих наблюдений и простого накопления сведений может быть не достаточно для каких-то определенных выводов и умозаключений.

    В связи с этим возникает необходимость в целенаправленном систематическом сборе информации о научно – техническом, производственном, экономическом и ином потенциале конкурентов. Такая деятельность, получившая название промышленной разведки, позволяет предугадать их будущую политику и соответствующим образом приспособиться к ней.

    В практической работе при приеме различной информации менеджеры нередко сталкиваются с дезинформацией. Дезинформация возникает, как правило, сознательно и целенаправленно. Ею пользуются в конкурентной, борьбе чтобы скрыть настоящее положение дел. Дезинформация может побудить менеджеров к действиям, выгодным предприятию – конкуренту, и нанести экономический и моральный урон. Поэтому получив информацию из источников, не вызывающих доверия, важно её проверять.

  Информационно - техническое обеспечение управления

    При современном уровне развития вычислительной техники и средств связи автоматизация процесса управления позволяет быстро и эффективно решать поставленные задачи. С этой целью создаются комплексные автоматизированные системы управления. Они включают в себя множество автоматизированных рабочих мест сотрудников, средств коммуникаций, другие средства и системы, позволяющие автоматизировать работу управленческого персонала.

    Автоматизированные системы управления (АСУ) – информационная система, предназначенная для автоматизированного осуществления управленческих процессов, основной функцией которой является обеспечение принятия оптимальных управленческих решений.

    Под автоматизированной системой управления понимается совокупность технических средств, математического обеспечения, форм организации сбора, обработки и передачи информации, позволяющая осуществлять оптимальное ведение контролируемых процессов по установленным для этого программам. Важнейшим требованием, предъявляемым к автоматизированным системам управления, является общность принципов функционирования.

    Такими принципами признается:

• Методологическое единство. Заключается в единстве методов решения экономических задач в каждом одноименном звене системы.

• Информационное единство. Включает использование унифицированных форм отчётов и плановых документов.

• Техническое единство. Заключается в технической, кодовой и программной совместимости используемых вычислительных и других технических средств.

    Помимо перечисленных принципов к автоматизированным системам управления предъявляются и другие требования:

• система должна быть приспособлена к модернизации, развитию и расширению с учётом будущих перспектив;

• должна обладать достаточной адаптивностью к изменениям условий её использования;

• должны быть предусмотрены контроль правильности выполнения автоматизированных функций и диагностирование с указанием места, вида и причины возникновения нарушений;

• должны быть предусмотрены меры защиты от неправильных действий персонала, приводящих к аварийному состоянию объекта или системы управления от случайных изменений разрушения информации и программ, а также несанкционированного вмешательства и утечки информации.

   Внутрифирменная система отчётности

    В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

    В деятельности крупных фирм, в особенности ТНК, представляющих собой комплексы большого числа повседневно связанных и взаимодействующих предприятий, расположенных в разных странах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.

    Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

    Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.

    Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчётов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

    Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

• точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

    Для современных условий характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть посредством системы связи.

    Управленческая внутрифирменная информационная система представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений.

    Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи (связей), собственно информации.

    Управленческие информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов.

    В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", а также конкретизация информации "сверху вниз".

    Информационный процесс, направленный на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации, в информационных системах унифицирован и базируется на электронно-вычислительной технике.

    Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить количество показателей, уменьшить объём информационных потоков, повысить степень использования информации. Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, т.е. предоставление пользователям информации, необходимой для решения научно-производственных задач; создание наиболее благоприятных условий для распространения информации, т.е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих её эффективное распространение.

    Информация и особенно её автоматизированная обработка являются важным фактором повышения эффективности производства.

    Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации.

    В 80-е годы произошел переход от отдельных управленческих информационных систем к созданию единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и представления информации (ВСИ). Произошла переориентация всей деятельности в сфере обработки информации на обеспечение её конечной цели: удовлетворение потребностей в информации руководителей на всех уровнях внутрифирменного управления. В связи с этим главное внимание уделяется точному формулированию вопросов, возникающих в сфере оперативного управления, и получению информации в кратчайшие сроки для принятия необходимых решений. В зависимости от характера и содержания требуемой информации определяются соответствующие технические средства и методы обработки информации.

    В современных условиях в крупных промышленных фирмах созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процесс подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных; обработка информации; обработка знаний; реализация интеллектуальной деятельности.

    Для определения эффективности внутрифирменной системы управления во многих фирмах в учёте и отчётности стал использоваться показатель - отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства и обеспечение функционирования внутрифирменной системы информации.

    Примером интегрированной системы информации может служить система фирмы "Барроуз", включающая терминальные устройства, предназначенные для обработки данных, и наряду с ними терминальные устройства, которые могут выбирать из базы данных необходимую информацию и печатать письма, доклады, распоряжения, тексты контрактов и прочие документы.

    Основные принципы и цели ВСИ:

• определение требований к содержанию информации и её характеру в зависимости от целенаправленности;

• выработка системы хранения, использования, предоставления информации в централизованном и децентрализованном управлении;

• определение потребностей в технических средствах (в том числе компьютерной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном подразделении;

• разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных;

• проведение многовариантных расчётов в процессе разработки программ маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой информации;

• автоматизированная обработка и выдача текстовой информации;

• обеспечение копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникаций в рамках фирмы в целом и её отдельных подразделений;

• автоматизация административно-управленческого труда на основе использования компьютерной техники.

    Важными задачами ВСИ являются:

• координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых отчётов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в целях повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по фирме в целом;

• определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных данных;

• определение основных направлений развития технологии обработки информации.

    Определение потребностей каждого руководителя в необходимой ему конкретной информации - это трудная задача, и её решение зависит от опыта и функций руководителя, а также его полномочий в принятии управленческих решений.

    Автоматизированные управленческие информационные системы призваны на основе быстрой обработки информации выдавать информацию об отклонениях от запланированных показателей.

    Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции:

• определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы;

• определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией;

• централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;

• определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации (содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых помещений, затраты на приобретение -магнитных лент, дискет, бумаги и пр.);

• обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации;

• разработка программных средств, прикладных программ.