2 Природа и состав функций менеджмента. Общие (основные) и специфические (конкретные) функции менеджмента

    Менеджмент организации рассматривается как процесс, то есть как непрерывная последовательность взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями менеджмента.

    ^{Анри Файоль, пионер этой концепции, считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, “управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, координировать, мотивировать и контролировать”. Другие авторы разработали иные перечни. В современной научной и учебной литературе выделяют, как правило, следующие функции менеджмента: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров.}

    ^{В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:}

    ^{- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);}

    ^{- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);}

    ^{- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).}

    ^{Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.}

   Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

    Функции управления и установление объёма работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия её компонентов.

    Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

    - планирование;

    - организация работы;

    - мотивация;

    - координация и регулирование;

    - контроль, учёт, анализ.

Основные (общие) функции менеджмента

    В обобщённом виде они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Функции менеджмента

Функции	Операции
Планирование	Определение миссии и целей. Анализ среды. Прогнозирование. Выбор стратегии. Разработка совокупности политик организации, программы действий, тактик, правил и процедур. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования. Определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения
Организация	Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Координация	Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Организация системы коммуникаций. Обеспечение взаимодействия между подсистемами в организации. Управление конфликтами. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
Мотивация	Побуждение к действию. Выбор поощрений или санкций. Материальное и нематериальное стимулирование
Контроль	Разработка стандартов. Определение, оценка результатов. Сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

    1. Планирование.

    Динамичный процесс стратегического планирования является тем “зонтиком”, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

    Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

    Внутренняя координация. Она включает в себя координация стратегической деятельности для отображение сильных и слабых сторон деятельности компании, с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций

    Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

    Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

    Планирование – это функция менеджмента заключающаяся в процессе выбора целей и решений. Это функция, с помощью которой менеджер предопределяет направление деятельности. Различают стратегический, тактический и оперативный уровни планирования. Процесс планирования на каждом уровне завершается составлением плана. В каждом плане сформулированы цели и задачи, определены программа действий, ответственные руководители и кадровое обеспечение, выбраны технологии, установлены источники и объёмы финансирования, сроки выполнения

    Рассмотрим по стадиям процесс планирования. Общие подходы, изложенные ниже, применимы и на других уровнях планирования Первым и, вероятно, самым важным шагом при планировании деятельности организации на является процесс целеполагания, состоящий из двух этапов: выбор миссии организации и определение её целей.

    Миссия организации – основная всеобщая цель организации; чётко выраженная причина, смысл существования организации и её предназначение. Миссия придаёт организации уникальность, наполняет работу людей смыслом.

    Цели организации определяют, к чему она стремится, описывают ожидаемые результаты или желаемое состояние организации в будущем. Процесс формулирования целей (целеполагание) – искусство, во многом определяемое интуицией и опытом менеджера..

    2. Организация работы

    Между стратегией организации, её структурой и средой, в которой она функционирует, существует динамическое взаимодействие. Нельзя новую стратегию наложить на уже существующую структуру. Формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

    Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

    Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним и из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Существует и другой, не менее важный аспект устройства - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство, с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения.

    Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно представить организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

    Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

    Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Основные составляющие процесса делегирования раскрываются в двух понятиях: ответственность и полномочия.

    Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность.

    Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы Менеджмента». Издательство «Дело» 2005 год. с. 312-314)

    Организационная функция в менеджменте включает создание системы управления, то есть формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.

    В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределять должностные обязанности, координировать задачи.

    Структура организации – такая логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая наиболее эффективно позволяет достигать целей организации.

    В рамках организационной структуры неизбежно возникают отношения руководства и подчинённости. Они – “родовое пятно” существующих у высших приматов типов функционирования группы и имеют глубокие социальные и биологические корни. Проектируя и создавая организационную структуру, невозможно и ненужно отказываться от элементов иерархической организации. При этом жёсткость иерархических связей и силу иерархических взаимодействий лучше проектировать с учётом целей создания организации.

    3. Координация.

    Координация – это функция менеджмента, заключающаяся в разработке, использовании систематизированных процедур и техники в процессов принятия решений. При планировании и организации работы руководитель определяет что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать реальные возможности группы работников.

    При планировании и организации работы руководитель определяет что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать реальные возможности группы работников.

    Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы Менеджмента. Издательство «Дело» 2005, с. 365)

    Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

    Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

    Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

    Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

    Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.

    4. Мотивация

    Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

    Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы "работали" и применялись много сотен лет в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе. До тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

    Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

    Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания.

    Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

    Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного её ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

    Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать. Вторичные потребности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

    В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

    Мотивация – это функция менеджмента заключающаяся в процессе побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

    Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении содержания и объёма работы. Процессуальные теории мотивации анализируют, каким образом человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, мотивационное поведение работника зависит не только от потребностей, но и от оценки сложности стоящих перед ним задач, их выполнения, ожидания вознаграждения и соответствия этого вознаграждения предпринятым усилиям

    5. Контроль.

    Слово "контроль", как и слово "власть", рождает, скорее всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

    Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

    Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

    Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

   Специфические (конкретные) функции менеджмента

    Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

    При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

    - выбор технологического процесса;

    - планирование программы производства;

    - планирование последовательности производства (оперативное планирование);

    - формирование производственных систем (систем оборудования);

    - содержание и эксплуатация оборудования;

    - организацию материально-технического снабжения.

    При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

    - организация инновационного процесса;

    - выбор и реализация стратегии НИОКР;

    - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

    - внедрение результатов НИОКР;

    - защита результатов НИОКР.

    Реализация функций в области маркетинга включает:

    - организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

    - выбор целевых рынков и их сегментирование;

    - применение маркетинговых решений по продукту;

    - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

    - продвижение товара;

    - выбор и реализацию ценовой политики;

    - планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

    Финансовое управление предприятием включает:

    - приобретение финансовых средств;

    - использование финансовых средств;

    - управление ликвидностью;

    - структурирование капитала и имущества;

    - управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

    - финансовое планирование и финансовый контроль.

    После краткого обзора эволюции управления мы узнали, что концепция управления, как процесса взаимосвязанных функций, помогла синтезировать подходы школы научного управления, направлений административной и бихевиористкой школ в единую модель. Модифицированное и уточненное при помощи теорий систем и ситуационного подхода представления управления в виде процесса является, вероятно все еще наиболее широко принятой моделью управления.

    Поэтому необходимо более глубокое понимание функций управления- планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

    Однако как бы ни были хороши план руководства структура организации и усилия сотрудников, было бы нереально заранее надеяться на неизбежный успех. Контроль представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяют проблемы, предпринимает корректирующие меры, прежде чем нанесен серьезный ущерб.

    Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены.

    Контроль - это функция менеджмента по оценке получаемых результатов и текущей деятельности организации, а также обеспечению нормального функционирования организации по достижению поставленных целей, как в долгосрочной перспективе, так и при оперативном руководстве. Контроль должен предупреждать появление кризисных ситуаций. Контроль, как и планирование, с которым он неразрывно связан, является непрерывным процессом.

    Контроль включает в себя следующие действия:

• разработка стандартов, нормативов и масштабов допустимых отклонений, соответствующих целям организации и заложенным в её планах задачам;

• разработка организационной системы контроля;

• измерение результатов, их оценка, сравнение со стандартами;

• корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий, совершенствование процесса управления, контроля и используемых технологий.

    Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

    - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

    - организация работ по стандартизации;

    - учёт и отчётность;

    - экономический анализ;

    - техническая подготовка производства;

    - организация производства;

    - управление технологическими процессами;

    - финансовая деятельность, и т.д.

    Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).

    Модифицированное и уточненное при помощи теорий систем и ситуационного подхода представления управления в виде процесса является, вероятно все еще наиболее широко принятой моделью управления.

    Поэтому необходимо более глубокое понимание функций управления- планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

    Однако как бы ни были хороши план руководства структура организации и усилия сотрудников, было бы нереально заранее надеяться на неизбежный успех. Контроль представляет собой процесс, в котором руководство устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяют проблемы, предпринимает корректирующие меры, прежде чем нанесен серьезный ущерб.