- •1)Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики
- •14.Стратегический анализ затрат конкурентов.
- •15.Общие конкурентные стратегии и условия их применения.
- •16.Основные направления внутреннего анализа.
- •17. Стратегическая значимость ключевых элементов организации.
- •18.Оценка и использование внутренних ресурсов.
- •19.Использование swot-анализа для стратегического планирования.
- •4Х клеточная матрица…..
- •9Ти клеточная матрица:
- •20.Общая характеристика и интересы стратегический организационных стейкхолдеров.
- •21.Управление отношениями со стейкхолдерами.
- •22. Конфликты ожиданий стейкхолдеров
- •23. Воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения
- •24. Стратегическое партнерство
- •25. Сущность и источники власти
- •26. Использование власти при принятии стратегических решений
- •27. Общая хар-ка стратегий корпоративного поста, выбор альтернаив
- •Разработка нового товара.
- •Горизонтальная интеграция.
- •Вертикальная интеграция.
- •28. Типы стратегий внутреннего роста и условия их применения.
- •29. Условия применения стратегий концентрации и развития рынка.
- •30. Условия применения стратегий разработки продукта и дивесификации.
- •31. Условия применения концентрической и конгломерантной диверсификации.
- •32. Типичные проблемы при диверсификациях и приобретениях и пути их решения.
- •33. Горизонтальная и вертикальная, прямая и обратная интегрция.
- •34. Рост за счет внешних средств.
- •35. Основания для слияний и поглащения.
- •36. Оборонительные и наступательные мотивы слияний и поглащений.
- •37. Стратегия поглащения. Сопротивление поглащению.
- •38. Причины выбора и основные типы международных стратегий.
- •39. Направления международного стратегического развития.
- •40. Причины и признаки спада в отрасли.
- •41. Стратегии восстановления и сокращения расходов.
- •Организационные изменения- Введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.
- •42. Стратегии реструктуризации реинжиниринга бизнес-процессов.
- •43. Стратегии выхода из бизнеса.
- •44. Сущность и критерии оценки стратегии.
- •45. Оценка стратегической логики вариантов.
- •Анализ портфеля заказов
- •Матрица МакКинси
- •Анализ жизненного цикла
- •46. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям.
- •47. Стратегии осуществления изменений.
- •48. Эффективность работы команды стратегических изменений.
- •49. Динамика развития команды стратегических изменений.
- •50. Особенности стратегического менеджмента в нко.
29. Условия применения стратегий концентрации и развития рынка.
Концентрация (более глубокое проникновение)
Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:
• рост, как важнейшая задача; • постоянный поиск более эффективных путей производства; • стремление получить большую долю существующего рынка на использовании
одного продукта; • широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или
пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих; • захват доли потребителей и рынка у конкурентов. Преимущества стратегии концентрации: • базируется на известных способностях и возможностях организации; • может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных
преимуществ; • высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать
репутацию в этой области; • невысокий риск;
рост;
• легко управляемый постепенный рост.
Недостатки:
• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; • существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место
• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
• требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
Развитие рынка
Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе.
Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Отметим четыре принципиальных фактора сегментации.
Идентификация — определение специфических секторов. Измеримость — получение рациональных оценок моделей потребления секторов. Доступность — возможность организации направлять свои усилия в области
маркетинга на конкретный сегмент рынка. Пригодность — полезность конкретных сегментов рынка для достижения целей
организации. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка. Преимущества: • строится на существующих силах, навыках и возможностях; • относительно низкий коммерческий риск;• может дать значительный доход при относительно малых расходах;
• может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.
Недостатки:
• область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда
продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
• требует значительного рыночного исследования;
• вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;
• организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного
сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.