61. Понятие социально-психологического климата коллектива.

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

62. Сущность и необходимость контроля.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

контроль для оценки полученного результата;

контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

неопределенность, сложность и динамичность среды;

предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

63. Структура рационального решения.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление затруднений или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени

Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Некоторые общие ограничения — это недостаточное число работников; неспособность закупить ресурсы; потребность в технологии; исключительно острая конкуренция.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор: пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:

1. Сбор информации о возможных проблемах: наблюдение за внутренней средой фирмы; наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы; Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы: Определение целей фирмы; Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы: Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения: Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта: Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения: Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;Утверждение решения

8. Реализация решения: Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения