40.Системный подход в менеджменте.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций, наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

41. Основные модели организационных культур.

Организационная культура - идеология управления и организации социально-экономической системы. Направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает общие ценности организации. Совокупность норм,правил, разделяемых работниками организации.

Организационную культуру можно структурировать, т.е. выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая структура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном. К первому уровню можно отнести так называемые внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся: определенные технологии, используемые в организации, культура профессионального языка и профессионального общения; лозунги. Этот уровень дает первые впечатления об организации, воздействуя, прежде всего на эмоциональную сферу. Второй уровень затрагивает более глубокие основания организационной культуры. Прежде всего, это стратегии, цели, ценности организации . К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они принимаются, как правило, бессознательно. Часто эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. К ним относятся понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и отношение к работе. Такие ценности глубоко скрыты на бессознательном уровне, направляют поведение людей

Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана

обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия.

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает

через семь процессов:кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем

организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре

– со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти

процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модельвзаимосвязи организационной культуры и результатов деятельностиорганизации - модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation),Достижение целей (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate). Суть модели - для своего выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрироватьсвои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

В модели Р. Квина и Дж. Рорбаха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняется влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Модель Денисона базируется на четырех характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. При создании "идеального" профиля культуры для любой организации необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке и сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Ч.Хенди. объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность.

Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую такой культуре лучше всего представить в виде «паутины». Такая структура зависит от центрального источника власти.

Культура роли характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации, координируемых узким связующим звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат.

Культура задачи - это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Основной акцент делается на выполнение работы.

В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия.

По мнению Хофстеда, организационная культура определяется прежде всего ценностями, которые присущи большинству сотрудников. Он опросил более 116 тысяч сотрудников, задавая им вопросы о ценностях, установках и особенностях восприятия рабочих ситуаций. Он выдели­ли пять независимых измерений, переменных, определяющих различия нацио­нальных культур.

(1) Дистанция власти — степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты восприни­мают и полагают, что власть распределена неравномерно. (2) Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм — с другой, - это степень, с которой человек интегрирован в группу. (3) Мужественность в сравнении с противоположностью — женственностью. Распределение ролей между мужчинами и жен­щинами для определения диапазона методов решения проблем. (4) Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпи­мости общества к неопределенности и двусмысленности; т. е. в конечном счете относится к поиску человеком истины.(5) Долгосрочная ориентация

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.