23. Оперативное и текущее планирование.

Планирование -процесс, который включает определение целей и задач организации, установление общей стратегии для достижения этих целей и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Оно осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и для отдельных ее подразделений в международном масштабе. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами или распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей. При его составлении учитываются прежде всего показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов, в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс. Показатели оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления. В его рамках формируются собственные производственные программы и задания участкам и бригадам. В эти программы входят оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделй и сменно-суточные задания. Оперативно-календарный план намечает последовательность и сроки запуска и выпуска изделий и их партий по дням недели, маршруты движения обрабатываемых изделий, потребность в инструментах и т.д. В сменно-суточных заданиях перечисляются объем и конкретные виды продукции, которая должна быть произведена в данном подразделении.

24. Процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования

Миссия организации. Основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. К обязательным элементам миссии относятся: основные направления деятельности (рынки, технологии); позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); культура организации (правила и традиции, имидж). Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различ орг уровнях.

Цели организации. Цели орг формулир и устан на основе общей миссии орг и определ ценностей и целей, на кот ориетир высшее руковод. Цели должны обладать: -конкретностью и измеримостью; -ориентацией во времени; -быть достижимыми.

Оценка и анализ внеш среды. По трем параметрам: а)оценить измен кот воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. б)определить какие факторы представ угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. в)определить, какие факторы представляют больше возможностей для достиж общефирм целей путем корректировки плана.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон. –процесс определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспольз внешнимим возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, кот могут усложнить проблемы, связ с внеш опасностями. В обследование включают пять функций: а)маркетинг; б)финансы (бух учет); в)операции (производство); г)чел ресурсы; д)культура и образ корпорации.

5)Анализ стратегич альтернатив. После анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, руководство может определить зоны, которые требуют немедленного внимания, и те которые могут подождать и оно готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. След виды альтернатив: -ограниченный рост (установление целей от достигнутого с учетом информации); -рост (ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года); -сокращение (ликвидация, отсеч лишнего, сокращ и переоринтация); -сочетание.

6)Выбор стратегии. Влияют разнообраз факторы: -риск; -знание прош стратег; -реакция на владельцев; -фактор времени;

7)Реализация стратегии.

8)Оценка стратегии.

Проблемы, ограничивающие планиование: неясные цели, дефицит информации, возможность появления непредвиденных обстоятельств, люди и политика, изменения обстоятельств.